聯通公司現有的綜合營業系統建於2023年。在公司內部，建成了覆蓋聯通公司所有內部業務和管理部門、營業廳點的百兆網路，並在網上開通了本地網和g**業務的計費、營業、帳務、查詢、催費、網際網路受理等應用軟體，實現了營收工作的網路化、電算化。隨著通訊業的迅速發展，聯通公司在近幾年陸續推出了cdma、資料專線、ip卡業務、尋呼業務等新業務，極大地滿足了使用者的需求，並成為公司新的經濟增長點。
但由於現行營業系統是針對當時的傳統固定**業務進行設計的，隨著新業務的推出、資料量的增長，系統開始顯露出功能比較單
一、技術逐漸落後的問題，無法再支撐新業務的發展。另外，系統裝置也不斷出現超負荷執行狀態，對整個系統安全構成隱患。營業系統已成為聯通公司業務運營的瓶頸，迫切需要進行更新建設。
本專案的目標是：依照中國聯通《綜合營帳技術規範》等技術規範的要求，以《聯通綜合營帳系統專案總體方案》為依據，建立適應聯通的涵蓋移動、市話、資料、卡業務以及尋呼業務的綜合營業管理系統，該系統能滿足聯通現有業務及發展的需求，並有良好的維護效能。
專案合同主要內容包括：
其中，各主要子目標包括：
（1）根據專案目標，購置並安裝符合系統執行要求的計算機主機、儲存裝置、高速寬頻網路系統等相應系統執行環境，並完成從現有系統環境向新系統的遷移。
（2）建立新系統完善的作業系統、資料庫系統、中介軟體系統和應用系統的無縫銜接，並根據使用者要求，建立並配置全面的系統安全管理機制。
（3）完成市話、193長話、g**、cdma、165資料、ip卡、尋呼、網元出租等業務模組營業管理系統的開發建設。
（4）完成從系統測試、試執行，到資料移植，系統割接，正式執行的系統轉換過程。
（5）完成使用者培訓、系統執行管理移交、系統維護培訓和責任移交過程。
本專案是公司電信營帳產品線上，乙個比較成熟的產品。但是，對於具體聯通專案來說，同時它是乙個典型的專案型的活動。它具有專案所具有的「一次性」的本質和特性。
是乙個為聯通使用者開發的乙個「獨特的產品」。
該項目的其他特徵還有：
本聯通專案自開始啟動，到系統通過正式終驗，歷時10個月。
專案的生命週期如下：
（1） 專案的概念階段：
本專案自開始與使用者接觸，識別使用者需求，進行專案干係人分析，可行性研究和初步的需求檔案，建立專案目標和範圍定義。同時，分析專案所需要的資源、風險和經濟效益。形成《專案立項報告》（專案章程），經公司批准，正式立項，任命了專案經理，成立專案組，專案進入下一階段。
（2）專案的計畫階段：
當年9月，專案組有關人員開始進行系統方案的設計，並確定專案交付成果（目標和範圍基線）、驗收（質量）標準、對專案任務進行了wbs分解，建立了專案實施計畫等。9月底使用者原則同意公司提交的系統建議方案，並通知10月開始招標。
（3）專案的實施階段：
10月公司中標，10月30日雙方正式簽訂了合同，獲得了聯通綜合營業專案的建設權。專案開始進入實施階段。根據最後中標的合同，專案組細化了專案目標和範圍、wbs結構和工作描述。
開始進入軟體開發階段。
次年3月主機、儲存和網路安裝完成，進行了資料移植和系統割接，系統進入使用者測試和試執行階段，3月底完成系統初驗。
系統在公司進行了實現驗證評審，獲得通過。
（4）專案的收尾階段：
6月末完成系統終驗。向使用者提交了相應的程式、文件，進行了操作和維護的培訓。並幫助使用者逐步自行管理系統。
專案組向公司提交了設計文件，進行了專案總結，並陸續被分配到其他專案組。專案結束。
專案的實施，依賴大量的資源。軟體專案依賴的資源首先是開發和實施專案的人。專案實施的人進一步會利用和消耗其他資源。專案實施也就是資源轉化的過程。
在本專案中，需要獲得的資源包括：
（1） 人力資源：包括：專案經理、技術經理、測試經理、配置經理、工程經理、系統分析師、系統設計師、編碼工程師、測試工程師、配置工程師、文件工程師等。
（2） 開發裝置與開發工具：包括：開發用的pc、筆記本，軟體開發工具包括：分析工具軟體、程式設計工具軟體、測試工具軟體等。
（3） 實施費用：包括：差旅費、交通費、通訊費、資料費等。
（4） 使用者資源：使用者的協同配合、使用者提供的開發環境等。
（5） 原廠家資源：主機、儲存、網路、第三方軟體廠家的支援和配合等。
（6） 公司高層的支援：激勵政策的支援、公司其他職能部門配合的協調等。
專案的不確定性是專案最明顯的特點，也是專案最主要的風險因素。在本專案中，不確定性表現得比較明顯。主要有以下幾個方面：
（1） 需求的不確定性：
使用者對產品缺少清晰的認識
使用者與專案組剛開始溝通，對產品需求缺少認同
使用者對需求分析的參與不夠
使用者對需求的優先次序不能理解
由於使用者的策略不定，需求有變化的可能
使用者暫時還缺少有效的需求變化管理過程
專案組對需求可能的變化，還沒有深入的分析和把握
（2） 目標的不確定性：
專案計畫雖然獲得使用者的認可，但使用者嚴格按照計畫執行的可能性不高
使用者對專案的跟蹤不緊，因此，對專案實施狀態不清楚，不能及時得到使用者的確認
（3） 人員的不確定性：
使用者配合和協調人員會有變動，新來的介面人員對情況不清楚
專案組內新成員與老員工的互動不足
經驗豐富人員的可得性比較差
新員工仍然需要繼續培訓
新員工對方法、工具和技術理解的不夠
新員工對應用領域的經驗不夠，老員工也有熟悉新業務的必要
專案管理就是以專案為物件的系統管理方法，它通過乙個臨時性的、專門的柔性組織，運用相關的知識、技術和手段，對專案進行高效率的計畫、組織、指導和控制，以實現專案全過程的動態管理和專案目標的綜合協調與優化。本專案是乙個典型的以專案為物件的、運用專案管理方法進行管理的專案。
本專案的管理過程，與傳統的職能部門的管理相比，也體現更注重於綜合性的協調管理。專案管理有嚴格的實效限制、有明確的階段任務指向、在基本沒有先例、不確定的環境、團隊和業務過程中，完成給定的任務，日程計畫、成本控制、質量標準等，都對專案經理形成了巨大的壓力。
專案管理的這些具體特點，表現在以下方面：
（1） 專案管理的物件是專案或以專案運作的作業。專案管理針對專案的特點，形成了自己的管理特點。例如：
為適應專案的實效性，專案管理特別加強向範圍和目標的認定，在確定的範圍和目標下，制定計畫、控制專案。保證專案按目標要求，按計畫時間完成。
（2） 專案管理的全過程貫穿系統工程的思想。專案管理把專案看成是乙個完整的系統，依據系統論「整體—分解—綜合」的原理，把專案按階段分成若干單元，每個單元有目標、責任、計畫、方法，按階段完成任務，然後再彙總成專案的總目標和最後成果。同時，專案管理並不是把每一階段都孤立地看，而是整個專案總體的乙個組成部分，每一階段都對後一階段，甚至整個專案，有非常重要的作用。
處理不當，均可造成整個專案的失敗。
（3） 專案管理組織的特殊性。專案本身是乙個組織單元，專案是圍繞組織來組織資源的。專案組織是臨時性、專案是一次性的。
專案組織隨專案的終結而終結。專案組織是柔性的，在不同的機構、環境、專案狀況下，專案組織形式也不同。專案組織更多地強調其協調控制功能，而不是職能式、組織命令式的管理。
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