3、領導者的領導方式誰接受與受益了？領導者的教導、引導、訓導工作法，並非是所有的成員都可以接受的。成員對在領導者的領導下成長的認知，因不同的價值觀標準決定，有的會感謝，有的不一定會感謝。
特別是訓導工作法，確實可以讓一些員工得到成長與增值，但是因為訓導工作法是在不斷地糾正員工的不足與弱點，對員工來說是不斷地自己戰勝自己的過程，有的員工得到進步了，會悟到確實要感謝經理人的如此苦心幫助，但是有的人只會體會到痛苦，而不會認識到成長的價值，自然就不會認可領導者的訓導作用價值了。
4、團隊中誰最喜歡與我接近，誰與我存在距離最遠？成員喜歡領導者的人品、人格，喜歡與領導者溝通說真心話，也是領導者在團隊中工作價值體現。因與某成員接近，或某成員喜歡領導者，另外一些成員就有可能疏遠。
與領導者接近的員工，對領導者比較了解，領導者也比較了解他們，彼此之間的支援與鼓勵成效也比較能夠得到體現。而疏遠的員工，因存在一定的心理距離，自然對領導者的鼓勵不一定能夠接受，對領導者所提倡的自我管理要求不一定能夠主動去做。為了組織制度的落實，為了鼓勵自動自發員工，領導者所採用的管理手段，所推動的管理措施，有的員工認為滿足了心理需求，而有的員工不一定會體會到心理需求的實現，這樣員工與領導者之間就存在差距離近遠的問題，不可能做到所有的成員都會集中在領導者的身邊，即使領導者想「一碗水」端平，那只是理想的，而不是現實的。
當領導者表揚一位員工的時候，實際上就是在批評另外的員工與這位受表揚的員工存在差距，那麼其中就會有員工會想為什麼老是表揚他。另外，組織機會是同等的，但因員工對機會的認識不一定是同等的，對機會向機遇轉換能力也是存在差距的，當組織給予的學習機會、晉公升機會時，領導者幫助給予了某員工，那麼其他沒有得到機會的員工，也就產生了心理不平衡，自然對領導者的價值作用評價就存在差別了。
5、管理結果，組織認可與團隊成員共同認可存在多大的差距？全體成員的認可與部分成員的認可存在多大的差距？這部分成員在組織中的話語權處於哪個層級？
組織對領導者的要求標準不會與團隊成員的要求一樣的，組織的要求：低階的應該是要領導者能夠勝任領導團隊成員完成組織的任務，中級的標準要求是領導者應該要讓所有的成員都能夠得到增值，高階的標準是領導者有能力使團隊成員成為組織的使命跟隨者。可團隊成員對領導者的要求是團隊成員心理需求當前層級。
有的員工當前需求層級是「錢」，有的員工當前需求層級是「發展」，有的員工當前需求是「就業安全」。員工的需求有的是合理的，有的是不合理的，有的需求甚至於是「非份」的不可實現的需求。員工心理需求都是結構的，但都有突出的當前需求中心項，若領導者幫助員工實現了當前需求中的中心項，員工自然就認為領導者很重要，若領導者的管理制約了員工當前需求的實現，那麼他不僅不會正向評價領導者，反而會反向評價，甚至於造謠領導者，給領導者製造各種各樣的麻煩。
6、管理過程，我個人的思想影響力與行為影響力對成員的生存與發展作用是在當前，還是在以後？領導者對員工的領導力作用，有的是在當前就突現了，有的需要在以後員工才能體會得到。如領導者對一些後進員工的批評教育，有的員工還當面反抗，但若外部壓力正好施在員工身上，員工就有可能認識到領導者原來對他的幫助教育是在為他的生存與發展著想。
這一點，主要體現在領導者的社會責任感上，若領導者沒有社會責任感，在這方面當然就不會去努力體現自我價值作用了。
7、成員對我的評價，可能參照物件是誰？團隊成員對領導者的評價，常常受過去領導者的領導行為與思想影響作用，也受到現時組織內部其他領導者的思想、行為影響力作用。若團隊中成員存在對過去領導的懷舊心理，那麼領導者在團隊中的思想影響力與行為影響力就很難得到成員的高度評價，除非超越了前者。
8、我為成員的今後發展給予了什麼了？他們現在認知嗎？領導者在領導團隊工作時，可以給員工知識、技能、智慧型、社會資源等等。
這些可以說是員工今後生存與發展都必需的，但是若員工沒有認知你所給的價值，就不會珍惜與你在一起工作時得到的成長價值。特別是一些沒有上進心的員工，他們在人生的賽場上只做觀眾，而不願付出努力成為運動員，自然對領導者的領導作用就無法用心去體會。
分析自我在團隊中的作用價值，不僅在於管理好自我的「心」，更重要的是總結與再提高，朝前看，「勿自暴，勿自棄」，走向更具競爭力的隊伍。
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