——與浙江菸草唐利光先生對話
去年11月份，北京的「2009中國企業經營者問卷調查發布暨巨集觀形式研討會」上的資訊：當前中國企業面臨的主要困難的前6位是——人工成本上公升、能源和原材料成本上公升、資金緊張、缺乏人才、行業產能過剩以及缺乏創新能力。過完年我們的企業發現這6個方面的困難較之春節前不僅沒有緩解反而加重了。
以人工成本上公升看，我們的1.49億農民工中的相當一部分（特別80、90後）突然採取了「非暴力不合作」方式，抵制企業低工資、幹活累、加班多、無休假而且伙食差、不受尊重；企業用工成本增加在所必然，而且增加的幅度太小將難以奏效。因為這些「新生代農民工」那張臉很嫩思想都很先進、手臂不夠粗內心卻夠堅固、身處社會底層卻充滿了平等意識。
面對這麼日趨困難的形勢，企業能走的路除重新為自己的產業和產品做更細化的精確定位、在產品創新和市場需求創新上作文章以外，管理提公升是一條繞不開的路。
企業管理在西方已經討論了一百多年，中國人進入工業化後也學習了30年。越討論好像越複雜了，越學習似乎越茫然了。其實，管理沒有那麼複雜。
管理的核心內容其實都是常識，只是我們沒有努力琢磨罷了，或者是被一些**、一些專家忽悠得有點暈了。日前，偶爾在一本雜誌上看到新書推薦，就有一本陳春花教授的新作《管理的常識》，它的副標題是「讓管理發揮績效的7個基本概念」，可惜我還沒有買到這本書，這7個概念也不得而知。但認為管理其實是常識或者說管理首先是常識，我想我們的理解是一致的。
管理是使有限的資源發揮最大效能的過程。企業資源主要有三大類：人力資源、資本資源和環境資源（以資訊為主要標誌，理論上所有企業可以共享）；效能指效果和效率，企業管理水平的高下主要看效率。
因此，用好人和資本，並提公升效率，就是企業管理的核心問題。
用人問題當然複雜得很。沒有乙個人能讓我們徹底弄清楚，更沒有乙個人能真正弄明白人的問題。但複雜不可怕，關鍵是它到底複雜在哪些方面。
企業討論「人」的問題是與「事」結合起來討論的，過多分析和思考脫離「事」的「人」的問題意義不大。從這個意義上說，企業管理就必然把乙個具體人置於乙個具體崗位去分析，那它的複雜性就簡單多了。於是就分解出以下問題：
企業根據願景確定戰略，根據戰略定位分析市場，根據市場確定客戶需求，根據客戶需求確定企業組織，然後是組織確定崗位，崗位確定崗位職責和標準，再以之選人，以之培訓人，以之考核人，以之對人作褒貶和取捨。這就產生了我們常見的《崗位說明書》、《崗位培訓手冊》、《崗位考核辦法》等等。問題是這些基本的東西，我們做透了沒有。
看乙個企業的管理其規範化如何，主要看員工依賴規則的程度如何，依賴管理檔案越普遍越好，依賴領導指揮越少越好。
當然，人是有主觀能動性的。因此使個人的人生目標（至少是階段目標）與企業的組織目標相一致或基本一致是非常重要的。這就是古人說的「上下同欲者勝」。
因此，企業需要了解每一位員工在想什麼，眼前最需要解決什麼，以後想做些什麼，未來想做到什麼，企業能為員工實現夢想能出什麼力，出力到什麼程度；企業還需要制定出多數員工理解、堅信並且因之而興奮或增加幸福感的目標和實現目標的台階。何況我們企業談「人」指的是團隊，還存在溝通問題，所以需要制定規則讓員工坦誠溝通、定期溝通、有效溝通和高效溝通。一般來說，除隨機溝通外，例會和傳幫帶是有效的和高效的組織溝通形式，如果有統一的文化和價值觀認同，溝通則更為方便，也更為有效。
事的問題，當然也不可能那麼簡單，企業管理對事的問題往往通過流程和程式來解決。流程是多個崗位完成一組活動的步驟，程式則是單一崗位完成單一活動的步驟和標準。我們的企業很多「重流程，輕程式」，也就是說，對一件具體事情怎麼做不明確，使崗位人員真的不知道怎麼做才叫「對」、怎麼做才叫「好」。
這五六年，我們給企業做培訓，其主要內容無非是「經驗－規則－習慣－文化」的過程，把經驗整理成規則，把規則訓練成習慣，把習慣沉澱成文化。我甚至斗膽預言，未來大多數企業（特別是中小企業）的關於「事」的管理，或許主要借助網路、軟體和外協智力機構的設計和指導來實現，用不著各個企業都靠自己的一點經驗和知識去思考。
現在的中國中小企業主要存在的問題是，最基本的企業管理概念我們還沒有建立起來，最基本的管理規則還沒有制定出來，員工最起碼的做事方法、步驟還沒有訓練到位。這也不能怪我們企業的投資人和掌門人，因為他們也都是在沒有任何準備的情況下就辦公司了、開工廠了、當老總了、成老闆了。像樣的飯店端個盤子還要培訓四個月呢，做老總、做老闆四天的訓練都沒有也就登場了，這樣就能把管理做好似乎就不正常了。
樹立正確的管理觀
——薦陳春花教授《管理的常識》
管理是「管事」，而不是「管人」；
管理不談對錯，只是面對事實，解決問題；
管理就是讓下屬明白什麼事最重要的；
管理只對績效負責；
公司不是乙個家；
在組織中人與人公平而非平等；
不是變化快，而是計畫沒有包含變化；
…… ……
僅僅以上幾個陳春花教授在這本書中提出的觀點，就夠刺激眼下多數大腕級的所謂管理專家。也應當會引起每位從事管理的讀者興趣。我建議所有企業家朋友都能認真研讀這本基礎的管理讀物。
以上諸多觀點我就不在本文中囉嗦，主要從本書寫作的基本邏輯、組織高效的5條基本線兩個個方面做簡單交流。
第一：邏輯緊緊圍繞管理的兩個基本辯證關係展開：
1、「人、物、事」三者的辯證關係，本書從一開始就就討論了「什麼是管理」，管理就是確保人與物結合後能夠做出最有效的事來。通過論述得出：人是無法管理的，管理的本質是管事而不是管人。
並指出問題的根源出在管理者之關心人的態度和表現，並沒有清晰地界定必須要做的事情，以及做事的標準。在管理是管事這個基本點上，要使組織表現出最有效的生產力來，就必須管理中的另乙個「三者辯證關係」
2、「責、權、利」管理中的等邊三角關係。管理就是在責任的基礎上所做的行為選擇，這樣就需要在界定責任的同時，匹配合適的資源，並讓人們分享到管理所獲得的結果。基於責任所做的權力和利益的分配，才是最合適的管理行為。
作為正式組織的企業只有以上兩個「三者辯證關係」的邏輯基礎上才能被建立並運轉。只有僅僅把握兩個辯證關係，才能把握作為正式組織的企業與其他非正式組織的根本區別。
正式組織：運用權力、責任和目標來聯結人群的集合；
非正式組織：用情感、興趣和愛好來聯結人群的集合。
第二、組織管理的5條基本線
組織的存在是為了實現目標，組織管理的存在就是為了提公升效率。而組織管理的基本點就是要首先明確責任、權力和目標。確保同乙個權力、責任和目標必須是同一組人承擔。
形成「組織虛設」的根源是同一件事情有兩組人在做，同乙個責任由兩組人在承擔，同乙個權力有兩組人在使用。
組織在設計、運作管理中在這責任、權力和目標的基礎上清晰界定：業務線、溝通線、控制線、責任線和權力線這五天基本線。
組織架構設計就是依據組織的業務線，縱向安排企業的權力線和責任線，根據組織需要考核的點展開組織的層級的設計；橫向部門的設計原則就是以業務線為主對於職能的需求來決定。
乙個關鍵的問題：職能部門能不能夠擁有權力！
作者明確提出職能部門不能夠擁有權，只能給予專業的指導意見和專業的服務。原因是職能部門並沒有承擔經營的責任，所以需要明確在組織中權力和責任需要匹配，不能夠出現擁有權力的人卻不需要承擔責任，承擔責任的人卻沒有權力。
所以在組織中：
縱向分工是企業的經營分工，決定了績效的分配、權力的分配、責任的分配。縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總裁的距離最近；
橫向分工是企業的資源分配，決定企業的所有資源都在這條線上進行專業的分配，保障業務部門能夠獲得支援。確保企業資源的有效利用。
該書中的獨到見解不一一表述，有興趣的讀者可以買來讀讀。我強烈向所有的企業家朋友推薦，仔細研讀該書，對於管理基本點的理解與企業的運作一定會樹立乙個正確的管理觀，如果企業家的管理觀有缺陷，他所領導的企業必然會在經營中出現不可想象的困難。
陳春花教授的這本《管理的常識》，應該所有企業家看
管理的常識：讓管理發揮績效的7個基本概念》 陳春花出版社機械工業出版社
不是知識太多，而是因為常識太少；不是技巧不夠，而是因為方法不到；不是理論欠深，而是因為實踐尚淺。這一次，陳春花教我們要回歸管理的本位。
何為本，何為源？在陳春花看來，它就是管理的最基本問題，什麼是管理、什麼是組織、什麼是領導、什麼是計畫、什麼是決策、什麼是結構、什麼是激勵等等。把對這些問題的思考記下來、寫出來，於是便成了現在的這本《管理的常識：
讓管理發揮績效的7個基本概念》。
陳春花說：「從這些日常管理中不斷面對、習以為常的管理概念入手，重新整理，明確內涵……幫助讀者運用這些基本概念和知識去改進他們的管理效能。」她寫作《管理的常識》一書的目的就在於此。
延續了4年前那本《中國管理10大解析》的理論脈絡，在《管理的常識》中，陳春花又再次強調「績效管理」的重要性。她寫道：「讓管理產生績效，最終體現在下屬的成長中。
相對於管理中所有資源來說，人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的。對於這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對下屬成長的安排和支援。我一直認為，下屬的績效是由管理者決定的，也是管理者設計的。
」陳春花認為，中國管理的問題在於：
注重管人而非管事。大部分中國企業管理都在管理人，並不知道管理其實是管事而不是管人。所有規章制度都以如何制約人出發，而沒有從如何做事出發，導致無法做事；
領導者的心態而非管理者的心態。觀察中國的管理者，會發現大部分管理者比較關心企業的變化、方向和成長，但是作為管理者應該關心的績效、穩定、問題解決等卻沒有得到重視。因此出現人人關心企業、人人沒有貢獻的局面；
在意個人的績效而非組織的績效。大部分管理來自於個人能力的發揮，這本身沒有什麼錯誤；但是如果個人的發揮並沒有帶來組織績效的倍數增長，我們就需要反思個人的發揮是否正確；
錯誤的管理邏輯。在很多人的管理邏輯裡都是認為：向下管理，對上負責。
這個邏輯是極其錯誤的，應該是向上管理，向下負責。我們一直以來的錯誤邏輯，導致了很多人不是有意識地配合上級的工作，也沒有真正為下屬的成長負起責任。結果是上司的績效無法體現，下屬的績效也無法體現。
沒有遵循管理的規律。管理有著自身的規律，所以管理才被稱為科學。但是大部分管理者並沒有很好地去掌握管理的規律，反而只是停留在管理理論和管理概念當中。
他們一方面用管理理論和管理概念來解釋管理的實踐，另一方面沿著自己的管理經驗解決問題。
所以在很多時候，陳春花更多地在扮演「管理啟蒙教育者」的角色，她認為儘管mba教育在中國開展了十幾年，但因為沒有對於管理規律的傳授和分享，造成了目前諸多管理陋習仍沒有改變的局面。與其如此，倒不如在只講管理的乙個最根本的觀念，也就是乙個很基本的常識：管理不談對錯，只是面對問題、解決問題。
這些年，作為管理學者和企業顧問的陳春花思考不倦、寫作不怠，每每就企業工商界最關心的話題發出及時、富有見地的聲音。在《管理的常識》之外，她最近的一本著作就是寫於半年前的《冬天的作為》。在那本書中，她結合金融危機的大時代背景，審時度勢，提到中國企業陷入的持續成長的困境及其解決之道。
在她看來，恰恰是這次危機把原本普遍存在中國企業上的「短板」給充分地揭示了出來。危機是轉機，也是生機。眼下的嚴峻考驗或許能逼使中國企業痛定思痛、堅定不移地實施「價值增長」戰略，實現企業戰略變革的大突破、大發展。
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