陳春花華南理工大學工商管理學院副院長、經濟與**學院執行院長
管理是管事而非管人。事實上，人是無法管理的，從人性的角度來看，每乙個人都希望得到尊重而不是被管理
在最初講授組織管理課程的時候，我一直為這樣一些問題困擾：為什麼同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？為什麼這樣多的人，陷入無效的、甚至毫無意義的工作中？
影響人們有效工作的關鍵因素是什麼？為什麼這麼多人覺得組織並沒有讓他們發揮作用？管理真正的價值到底在什麼地方？
導致出現這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。無論是對於管理相關概念的理解，還是對於管理相關理論及其規律的認識，都產生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在錯誤。
這些認知上的偏差，導致了管理行為的偏差，也就影響了人們的績效。換個角度說，因為管理者自身對於管理認識的偏差，導致人們無效的工作。
管理：管事而非管人
從2023年1月23日到5月25日，不到四個月的時間，富士康遭遇了員工「十一連跳」，造成了8死2傷的後果。這些跳樓的員工年齡在18歲到24歲之間，大多是富士康的新員工。他們選擇跳樓自殺的原因則涉及到情感問題、工作壓力等多種因素。
「十一連跳」使新生代農民工問題進入公眾視野，也使富士康這個龐大的代工廠成為社會關注的熱點。
很多人在分析造成這些悲劇的原因時，會延伸到社會問題、產業轉型等問題上，這些歸因也許都成立，但是我更傾向於認為，這是乙個管理的問題，乙個需要還原到如何正確理解「什麼是管理」的問題，乙個需要尊重人而非管人的問題。如果我們僅從巨集觀層面去尋找根源，這樣的錯誤還會繼續出現。
富士康多是年輕人，他們精力充沛，對未來抱有期待，同時又容易情緒波動，他們渴望豐富的業餘生活，但現實生活又太過枯燥乏味，富士康也沒有給他們搭建交往的平台，下了班，他們就是孤立的個體。龐大的集團管理要求80萬人步調一致，強調的是共性；而現在是個體意識覺醒的時代，年輕的產業工人要求體現個性，這必然會產生矛盾，而化解這些矛盾正是管理本身的事情。
多年來我一直在emba的課程中不斷地糾正人們對管理認識的誤解，這個錯誤的認識就是認為管理是「管人理事」。「管人理事」是大部分人對於管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理工作中強調對於人的管理。但是很可惜這個理解是大錯特錯的。
事實上，人是無法管理的，從人性的角度來看，每乙個人都希望得到尊重而不是管理，也許我們不能夠認為所有人都具有自我實現的能力，不能夠認為所有人都能夠自我約束，但是我們也必須承認乙個事實：每乙個人都本能的認為自己有自我約束的能力，而被稱之為「80後」和「90後」的年輕人都認為自己是具有自我實現能力的人，更加覺得提供平台給他發揮比任何事情都重要，所以，如果我們還是堅持管人的話，一定是起不到管理的作用的。
此外，人與組織到底是什麼樣的關係？組織結構在什麼情況下才能夠改變？領導如何發揮作用？人為什麼要工作？群體決策還是個人決策有效？為什麼計畫沒有變化快？
無論是從管理實踐的角度，還是管理教學的角度，這些都是在日常管理中必須面對的話題，如果我們沒有正確的認識，就會產生很多管理行為的誤差，而這些誤差就會直接影響到績效結果。事實上，組織的效率低下、內部無法協同，絕大多數是由於管理誤解所導致的。很多時候，我並不認為是員工的素質不行，更不認為是我們的企業文化不行。
遇到管理不暢、員工能力弱的情況，首先需要檢討的是管理者自身，管理的認知和行為是否正確。只要管理者具有正確的認知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。
在我的內心裡，最希望看到的是：每乙個人都可以在組織中充分發揮作用；每乙個人都有能力解決自身的問題；而每乙個管理者都可以讓下屬擁有績效，並獲得成長；更重要的是，因為管理者有效的管理行為，本不能勝任的工作得以勝任，同樣的資源投入獲得更大的產出。
管理的七個常識
有關管理的各種問題都會呈現在每乙個管理者的面前，這些問題紛繁、瑣碎，幾乎涉及到組織的每乙個人、每乙個環節，我也深知最重要的不是陷入在這些問題中，最重要的是解決問題，因此我抽離出最基本的管理概念，就讓我們從最基本的概念入手，了解什麼是管理、組織、領導、計畫、決策、結構和激勵，從這些日常管理中不斷面對、習以為常的管理概念入手，整理清晰，明確內涵，為此我寫了一本書《管理的常識》，而在這本書裡我詮釋了這七個概念：
什麼是管理？管理是人、物、事三者的辯證關係，不同的組合就會得到不同的結果，而管理，就是確保人與物結合後能夠做出最有效的事情來，這也正是管理的魅力之所在。因此，管理就是讓下屬明白什麼是最重要的；管理沒有對錯，管理就是面對事實解決問題；管理是「管事」而不是「管人」；管理就是讓個人目標和組織目標合二為一；管理就是讓一線員工得到並可以使用資源。
什麼是組織？組織是指為了實現目標系統化的人的組合，組織是為目標存在的，組織最大的功效就是讓本不能勝任工作的人可以勝任。因此，正式的組織更強調責任、權力和目標，而非情感、興趣和愛好；在組織中人與人公平而非平等，承擔更大責任的人會獲得更大權力，從而具有更高的地位和尊重，某種程度上講，在組織裡最重要的是「正式身份」；分工是個人和組織聯結的根本方法；組織因目標而存在，意味著任何組織離開任何人都是沒有問題的，只要這個組織的目標是明確而有生命力的。
什麼是組織結構？組織結構有著自己的特性，一方面結構的作用是保持穩定，只有穩定的結構才可能產生效率，另一方面每一次結構的調整和重組，都意味著對於變化的適應。組織結構所要解決的就是權力與責任的關係是否匹配的問題，只有在匹配的權力和責任的關係中，組織管理才會發揮作用。
所以，組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。
組織結構的縱向安排必須依照：誰責任大，誰權力大的原則，讓承擔責任的人具有最大的權力，離總經理最近；組織結構的橫向安排必須依照：做同一件事的人需要在乙個部門裡交由乙個經理來負責，盡可能的減少部門。
縱向安排以實現績效、貼近顧客為主，橫向安排以提公升效率、降低成本為主。組織結構一定要依據責任而不是權力來設定，組織結構可以建立組織和個人之間的心理契約，組織結構需要配合企業發展的需要，影響組織結構變化的因素是策略、規模、技術和環境，因此領導人變更並不是組織結構改變的影響因素。
什麼是領導？領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。這個定義意味著領導是乙個施加影響力的過程，是乙個管理職能，因此每乙個領導者以及每乙個管理者都需要發揮領導的職能。
但是領導者和管理者卻有著根本的區別，領導者需要做的是：定立方向、構建團隊、促進變革；管理者需要做的是：解決問題、保持穩定、按章行事。
換句話說，就是領導者對成長負責，管理者對績效負責。
領導這個職能最重要之處就是如何把人用好，在日常的管理中，用人會出現兩種情況：做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好就應該授權，如果所用之人做不好事情，也只有兩種情況，一是不會做，二是不願意做。
不會做就提供培訓，不願意做就要激勵，因此，領導的職能如果在管理中發揮的話，應該是授權、激勵和培訓。如果我們可以這樣理解領導的職能，就不會出現在管理中找不到合適的人來做事的情況，因為不管員工的能力如何，只要管理發揮領導職能，就可以產生績效，因此沒有不好的士兵只有不好的將軍，就是在說明這個道理。
什麼是激勵？激勵就是如何使人更好的、更願意的工作。首先我們需要了解到人為什麼工作。
人要工作的理由是非常多的，但是歸結起來大約是五個方面：賺錢、消耗能量、社會交往、成就感以及社會地位，而激勵正是從這五個方面展開。在激勵中需要我們注意以下這些問題：
漲工資並不會帶來滿足感，只會降低不滿；最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大；人不流動也許是因為安於現狀不求發展；人的需求很難滿足所以需要引導需求；滿足高的員工並不一定帶來高績效；不公平是絕對的，公平是相對的；人會成為他所期望的樣子；在三種情況下激勵不發揮作用：工作超量所造成的疲憊；角色不清、任務衝突；不公平的待遇。如何使激勵措施有效？
重要性、可見度和公平感，從這個意義上看，金錢是最重要的激勵措施。
決策如何有效？決策是領導者的日常管理行為，一方面需要快速決策，另一方面又要保證決策有效。經常很多人問我，如何保證決策是正確的？
我幾乎無法回答，因為這個問題本身就偏離了決策的方向，決策是為了能夠執行，而不是追求正確性，或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。重大的決策必須是理性決策，而在這個決策的過程中，需要遵循這樣的原則：集體決策，個人負責，我之所以強調這一點，是因為很多決策其實是個人決策，集體負責。
如果每乙個參與決策的人不能夠真正承擔責任，這樣的決策是無法理性的。我們需要了解到個人決策的侷限性，也需要了解到群體決策一定不是最好的決策，而是風險比較小的決策。當遭遇到重大問題的時候，決策是為了控制風險，這一點請大家一定要了解。
什麼是計畫？計畫就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。計畫是管理中最基礎的職能，但也是大家最容易忽略其管理價值的乙個職能。
對於很多管理者而言，計畫只是乙個紙面的文字，是年初上繳的提案，年底總結的參照，而在管理過程中用計畫職能來工作的人並不多。但是計畫確是所有管理的基礎，因為企業管理所有活動中最基本的活動是目標與資源，圍繞著目標展開責任、流程、控制等一系列的管理活動，組織目標決定管理的所有活動的出現以及這些活動的價值。我偏愛計畫管理還因為這個職能具有解決企業健康成長問題的能力。
企業在其成長過程中需要協調三對矛盾：長期與短期，變化與穩定，效率與效益，計畫管理確定高層管理者為投資回報和市場占有率的增長負責，而這正是長期和變化的基礎；中層管理者需要對生產力和人力資源負責，而這正是穩定和效率的基礎；基層管理者需要對定額、品質、成本負責，這也正是效益和短期的基礎。在理解計畫時最需要提醒各位的是：
第一，目標因為是基於對未來的**而無法合理，計畫可以確保實現目標的行動是合理的；第二，目標必須是每乙個人的目標；第三，計畫沒有變化快的原因是，計畫沒有包含變化。
對這些基本概念的正確理解才是組織與管理的真實內涵，很多管理者沒有很好的理解這些基本的概念，導致組織內部效率低下，很多人做的是無效的工作，甚至更多的人並沒有感受到工作的成效，無法獲得成功的喜悅，而是疲憊不堪。這一切都源於管理者不能夠把理論變為常識，把理論依然看做是理論，而在實際工作中依然借助於經驗，這是特別需要改變的地方。我想到一段禪：
峨山禪師是白隱禪師晚年的高足，年老的時候，有一次在庭院裡整理自己的被單，信徒看到後覺得很奇怪。
峨山禪師道：「老年人不做雜務，那要做什麼呢？」
信徒說道：「老年人可以修行呀！」
峨山禪師非常不滿意，反問道：「你以為處理雜務就不是修行嗎？那佛陀為**穿針，為**煎藥，又算什麼呢？」
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