馬斯洛需要層次理論及在實際生活中的運用
按馬斯洛的理論，個體成長發展的內在力量是動機。而動機是由多種不同性質的需要所組成，各種需要之間，有先後順序與高低層次之分；每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發展的境界或程度。馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。
它們是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。
一、生理需求：生理上的需要是人們最原始、最基本的需要，如果得不到滿足，人類的生存就成了問題。這就是說，它是最強烈的不可避免的最底層需要，也是推動人們行動的強大動力。
二、安全需求：安全的需要要求勞動安全、職業安全、生活穩定、希望免於災難、希望未來有保障等。安全需要比生理需要較高一級，當生理需要得到滿足以後就要保障這種需要。
三、社交需求：社交的需要也叫歸屬與愛的需要，是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷愛護理解，是對友情、信任、溫暖、愛情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細微、更難捉摸。
四、尊重需求：尊重的需要可分為自尊、他尊和權力欲三類，包括自我尊重、自我評價以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可產生推動力。
五、自我實現：自我實現的需要是最高等級的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。這是一種創造的需要。
馬斯洛理論的結論：
（1）五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞公升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。
（2）需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足後，另一層需要才出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足後，後面的需要才顯示出其激勵作用。
（3）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。
（4）五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬於低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高階需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且乙個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，乙個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。
各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
（5）馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，乙個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要佔主導的人數比例較大，而高階需要佔主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。
我國有句古話，其實反映的也正是馬斯洛理論的本質，那就是「飽暖思淫慾」。飽、暖是人類最原始、最基本的需要，也即是馬斯洛理論中的生理需求。淫是一種社會需求，感情需要，而欲則泛指各種更高一級的需求，即尊重需求。
乙個人要在社會上生活下去，他首先要考慮的是吃飽、穿暖，這是生存的首要條件。試想一下，乙個連飯都吃不飽，衣不裹體的人，又用什麼來保障自己的安全，更甚提出更高一級的要求呢？
馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。馬斯洛從人的需要出發探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵，馬斯洛指出了人的需要是由低階向高階不斷發展的，這一趨勢基本上符合需要發展規律的。因此，需要層次理論對企業管理者如何有效地調動人的積極性有啟發作用。
人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內在得到的滿足轉化。
低層次的需要基本得到滿足以後，它的激勵作用就會降低，其優勢地位將不再保持下去，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。有的需要一經滿足，便不能成為激發人們行為的起因，於是被其他需要取而代之。
高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發。人的最高需要即自我實現就是以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗。
不管什麼形式的企業，它必然有這樣乙個架構，基層人員--基層管理人員--中級管理人員--高階管理人員，當然，根據企業的規模，管理人員的架構可能會有所不同，但是最基本的兩層管理結構是必須的，那就是做事的和管人的。對於那些在第一線工作的人們，他們工作的目的很簡單，為了滿足生活的基本需要，其次才是安全需求、尊重需求；對於那些略高一層的管理人員，他們工作的目的除了基本需求之外，可能還包括生活質量的提高，這體現在對於居住環境的要求、除了基本生活品以外的需求等；更高一級的管理人工作的目的除了滿足以上的需求之外，更多的目的在於證明自己的價值，獲得別人的尊重，甚至取得一定的社會地位，得到別人的認同等。當然，並非只有高階管理人員才需要別人的認同，別人的尊重，每個層次的人其實都需要認同、尊重，只是先後次序以及在其需求中所佔的比重不同。
對於這樣的不同層次的企業員工，如果所有人採取一種方法進行管理，未必有效，只有根據不同的人，採取不同的激勵手段，才能達到理想的效果。
作為企業的管理者，要如何調動企業員工的積極性呢？我經常聽到一些管理者關於「胡蘿蔔和大棒」政策的論調，當然，這個政策大多數情況下也是合理的。不過有一點必須要明確，這個「胡蘿蔔」到底是什麼，對於不同的員工，這個「胡蘿蔔」也必須是不同的，這樣才能把它的效用發揮到最大程度。
比如有這樣一家企業，年末報表顯示全年的經營業績不錯，總經理非常高興，決定由企業出資，組織所有員工旅遊一次。這個時候，每個層面的反應就截然不同了，第一線的員工覺得公費旅遊固然不錯，但比不上以現金發放年終獎更加實惠；基層管理人員覺得這個獎勵和現金獎勵差別不大，當然旅遊的地點希望能夠好一點；中級、高階管理人員會覺得這個獎勵的激勵效果還不夠。對於這種情況，最好的方法就是根據不同的管理層採取不同的獎勵形式。
那麼如何來做到這一點呢？首先在每個員工入職以前，人事部門的工作除了做必要的資訊登記以外，還必須與每乙個員工進行一對一的溝通，在溝通過程中，要認真了解員工真實的想法、實際的情況，建立員工檔案。在設計企業的薪酬方案時，根據員工檔案的內容、企業的情況、企業的架構，為企業度身定做適合企業發展、員工需要的激勵方案。
「生理需求若是到達20時，安全需求會出現5，愛的需求有可能會出現1」，而由此是很難有個標準界定什麼樣的需求達到什麼樣的程度會出現另一種需求程度，所以，我們在運用馬洛斯需求層次理論時必須要注意結合實際情況靈活機動的調整、變化，而非全盤照搬，真正的讓企業和員工達到雙贏。
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