當前，實務中對不勝任工作的處理比較混亂，一方面是因為勞動法過於剛性的約束，過多地干預人力資源管理領域中的事項，另一方面也是企業人力資源管理對不勝任工作缺少有效的評價標準和認定程式。有效的、成熟的人力資源管理對不勝任工作的處理必然是基於乙個前提，即企業不會濫用管理和用工自主權，一旦企業認定員工不勝任工作，並作出的相應處理時，員工也能欣然接受。此時，勞動立法並無多大適用空間。
相反，不成熟的人力資源管理，一般難以消除「濫用用工自主權」的嫌疑，必然依賴於勞動立法的過多干預。我國現階段的人力資源管理和勞動立法對不勝任工作的處理顯然是「錯位」的，勞動立法基於企業「濫用權利」的假設，進一步「壓榨」人力資源管理的空間。
二、勞動立法視野下不勝任工作的認定
對不勝任工作員工的管理最難的莫過於對不勝任工作本身的認定。不勝任工作的認定牽涉到很多重要的人力資源管理環節，比如招錄過程中的招聘條件或錄用條件的明確與否，決定了不勝任工作認定的基礎，績效管理與考核過程中實體理由及程式是否正當，決定了能否被認定為不勝任工作。由於人力資源及勞動關係的管理在很大程度上是基於人身性、信任性、動態性等特性，其合理與合法、客觀與主觀、模糊與明確之間有時的確較難把握。
故在勞動立法框架下，如何實現對不勝任工作認定的標準化、動態化、證據化、流程化、表單化等規範和優化管理，便顯得格外重要。
（一）不勝任工作認定的標準化管理
從前文關於人力資源管理和勞動立法的比較中得知，「不勝任工作」的範圍其實很廣，既包括專業知識、技能等外在的勝任力，也包括態度、品質、價值觀、人格特質、內驅力等潛在的勝任力。故結合企業自身經營管理特點，界定好不勝任工作的範圍及其認定標準，是處理員工不勝任工作的前提條件。筆者認為，勝任力體系及其標準的設定需注意以下幾點：
1、勝任力層次化和明確化
根據人力資源管理理論和實踐，企業員工的勝任力至少可以劃分為三個層次和兩個層面。就三個層次而言，第一層是全員通用性的勝任力，這是基於公司戰略、文化以及行業特性對人的需求，是乙個組織的員工必須達到的最基本素質；第二層是專業勝任力，即專業領域工作必須具備的素質和能力；第三層崗位勝任力，即從事特定崗位所需要具備的勝任力。而兩個層面是指三個層次的勝任力均可以「冰山模型」為標準劃分為顯性的勝任力和隱性的勝任力。
通常在人力資源管理實踐中，企業只注重第
二、三層次勝任力的考核且只停留在「冰山之上」顯性勝任力的淺層次考核，而忽略了第一層次勝任力和冰山之下隱性勝任力的考核。無論是何種層次的勝任力，必須要明確設定，這是認定不勝任工作的基礎。所謂不勝任工作的明確設定，即根據職位分析，將崗位職責與勝任力要求對應起來，設定明確、簡單的主要考核點，以此為基點逐漸擴充套件與完善。
2、不勝任工作認定的定量化與定性化處理
根據《關於〈勞動法〉若干條文的說明》（勞辦發［1994］289號）的界定，所謂不能勝任工作是指：「不能按照要求完成勞動合同約定的任務或同工種、同崗位人員的工作量」。根據這一界定，不勝任工作似乎完全可以量化處理，既然可以量化處理，為何企業在不勝任工作認定及處理過程中會如此艱難？
事實上，這種界定過於狹隘，沒有考慮不勝任工作本身的層次性和複雜性。根據勝任力的劃分，顯性的、外在的知識、技能及其相應的績效業績可以通過量化處理，但隱性的、內在的態度、品質、價值觀等及其相應的績效業績，如何處理？只能通過定性的方法或者轉化為定量的方法予以界定。
（二）不勝任工作認定的動態化管理
不勝任工作的標準確定了，還需要進行有效的認定。其中，將不勝任工作的認定納入入職、在職及離職等環節的動態管理尤為重要。實踐中，之所以因不勝任工作引發較多爭議，其重要原因就是對不勝任工作的認定缺少動態化管理。
1、不勝任工作與招錄條件的設定
究竟以什麼標準認定員工屬於不勝任工作？最重要的就是在其招聘、錄用過程中通過一定的方式向員工告知，並獲得員工的認可。如果在招聘、錄用、入職的過程中，企業與員工就崗位職責，履職要求等重要事項沒有達成一致，甚至沒有提及，在隨後的績效管理及其相應的處理過程中，就必然處於被動地位。
2、不勝任工作考核與績效考核
在職管理過程中，不勝任工作的認定最重要就是關於績效的管理與考核，但不勝任工作的考核不能完全等同於績效考核，不勝任工作考核的範疇應大於績效考核。在勝任力及崗位職責明確設定的基礎上，不勝任工作的考核是認定是否屬於不勝任工作的關鍵。在職管理中，誰來考核？
如何考核？考核的結果如何處理？三個環節必須予以關注。
具體分析如下：
第一，誰來考核？業務部門考核還是人力資源部門考核？還是多部門聯合考核？
不能一概而論。應根據不同的勝任力考核標準，由不同的考核主體進行考核。如果僅涉及到可量化的崗位職責與績效業績的考核，則有具體業務部門考核為主，人力資源部配合；如涉及到潛在的態度、內驅力、價值觀等需要定性的考核，則需要以人力資源部的考核為主，其他多部門配合。
第二，如何考核？即涉及到不勝任工作考核的具體方式、方法、期間及程式等問題。不同的行業及企業的經營特點，決定了如何考核不勝任工作沒有統一的口徑和標準，但萬變不離其宗，就如何考核不勝任工作而言，依然有一些通用的規則，其中，有兩點及其重要：
其一，把握勝任標準的可衡量性是關鍵。比如設計到業績的績效考核要盡可能量化考核標準；而對一些無法量化的標準，則可能採取行為化或間接轉化為量化的考核標準。其二，與考核物件達成合意是核心。
這種達成一致並非是指一定要達成書面的協議，而是要向勞動者告知和公示，以獲取對方基本的認可。這一點對處理不勝任工作員工極為重要。
第三，考核的結果如何處理？通過考核，必然得出相應的考核結論，如何進行相應的處理，便是管理制度的目標和落腳點。一般而言，根據不勝任工作的考核結果，大致可以分為勝任工作和不勝任工作兩類。
對於勝任工作來說，還可以細分為優秀和基本勝任等若干檔次，可以分別採取加薪、激勵、晉公升等管理措施；對於不勝工作來說，也可以細分為完全不勝任工作和一般意義上的不勝任工作，可以分別作出調崗、降薪、培訓直至解除勞動合同的處理措施。具體如何操作，容後文詳述。
（三）不勝任工作認定的證據化、流程化及表單化管理
無論是從法律適用還是從人力資源管理的角度，認定員工不勝任工作需要相應的依據和理由。相應的考核制度、考核結果能否被考核物件和相應的仲裁、審判等辦案人員認可，則是關鍵，這就需要將相應的制度、依據及結論證據化、流程化和表單化。具體來說，證據化就是依據證據真實性、合法性和關聯性等「三性」的規則，對不勝任工作考核過程中相應的依據、材料等進行完善處理，確保認定不勝任工作的「有理有據」。
筆者認為，其中最關鍵的就是要獲得員工的簽字認可，而不能企業「自說自話」。流程化和表單化，其實也是證據的具體表現形式，而且表單化也是流程化的載體和主要方式。流程化和表單化就是要求在不勝任工作考核的關鍵環節，需要按照證據的證明力標準進行設計和處理，比如季度績效考核的結論不僅要以書面形式作出，而且要向考核物件出具和公示，關鍵是要設計相應的預設條款將考核物件的認可納入企業可控的範圍。
三、不勝任工作與勞動合同的變更和中止
前文對不勝任工作的認定進行了全面的分析，當通過各種方式認定了員工不勝任工作，自然就涉及如何進一步處理的問題。基於人力資源管理的視角，會涉及培訓、開發、績效改進、崗位調整、薪酬調整等模組。從勞動法的角度觀察，無非涉及到勞動合同的變更、中止與解除、終止兩大類。
本文先談不勝任工作與勞動合同的變更和中止。
（一）不勝任工作與培訓
實踐中，當有證據證明員工不勝任工作的情形下，企業通常都會直接調崗、降薪甚至解除合同。筆者不贊同這種往往會使企業陷入被動局面的較為粗暴的處理方式。一來此種操作方式缺乏溝通，當事員工並不能心服口服，特別是員工認為不勝任工作應歸咎與企業的時候更是如此；二來背離企業人力資源管理的初衷，人力資源管理的宗旨是要提公升員工的績效進而提公升企業的績效，認定員工不勝任工作需要進行相應的培訓開發，以達到績效改進的目的，而不宜直接作出相應的處理決定。
從企業勞動用工法律風險防控的角度看，對不勝任工作員工進行培訓不僅是一種有效的溝通，也是進一步處理不勝任工作員工的乙個重要環節。培訓通知書以及培訓過程中相應表單的簽字確認等處理便是有力的證據，其本身就能證明員工不勝任工作。儘管按照《勞動合同法》的規定，培訓並不是處理不勝任工作員工的必備環節，但從人力資源管理理念和法律風險防控的角度看，筆者建議企業應該建立長效化的、多元化的培訓機制。
（二）不勝任工作與調崗、調薪
經過培訓後，若發現不勝任工作的員工依然無法改進，便只能採取調崗措施。在管理實踐中，有協商一致調崗和企業單方調崗兩種方式。不勝任工作的調崗屬於後者，結合相關立法，企業單方調崗大致有八種方式，其中合理調崗、履行約定調崗、事實調崗等方式值得使用，尤其是合理調崗，在實踐中運用極為廣泛，也得到了司法實踐部門的認可。
縱觀各地規定與司法裁審口徑，合理調崗只要滿足企業生產經營需要、勞動條件待遇無實質變化、不具有侮辱性和懲罰性三個條件，完全可以實施。因此，員工不勝任工作，安排其調崗，既符合不勝任工作直接的調崗，也可以按照合理調崗方式處理。
不勝任工作調崗，是否一定要調薪？如果嚴格按照薪隨崗變原則來處理，崗位變了，薪酬自然會隨之變化。如果企業有完整的職位或崗位以及與之對應的薪酬體系，執行薪隨崗變原則自然無可爭議，但若並沒有完整的職位和薪酬體系，便會引發爭議。
事實上，調崗隨意降薪與隨意調崗但不降薪（侮辱性或懲罰性）在實踐中效果相同，均是此類爭議的主要爆發點。因此，將調崗與降薪關聯起來處理，並配以規範的崗位和薪酬制度，是避免爭議的關鍵。
（三）不勝任工作與勞動合同的中止
勞動合同中止是勞動合同的暫停或中止履行，可以歸入廣義上的勞動合同變更。員工不勝任工作是否可以採取合同中止？理論和實務界並無定論。
筆者認為在員工不勝任工作，但企業又基於各種緣由無法調崗或無法解除勞動合同的情形下，採取勞動合同中止有其必要性和可行性。比如在一些國有企業，面臨生產技術的日新月異，一些資深老員工（特別是有背景的）無法勝任當前的崗位，企業無法安排其他崗位進行相應的調崗，這些老員工也願意退出工作崗位或自謀職業，但就是不能解除勞動合同。此時，基於國有企業以及老員工的特殊性，完全可以簽訂勞動合同中止協議，且可以明確中止的理由是員工不勝任工作。
這樣既解決了不勝任工作員工的問題，又解決了企業技術公升級以及員工素質提高的問題。還比如在全面二胎政策背景下，女職工因生二胎而造成的短暫性不勝任工作，在不宜或無法進行調崗的情形下，可以採取勞動合同中止，從而降低三期女職工管理上的法律風險。
四、不勝任工作與解雇的處理及其法律風險防控
員工不勝任工作，經過培訓、調崗等處理措施後，依然不勝任工作，此時企業如何處理？從企業人力資源管理的角度看，只能解雇，且最好是無條件解雇；基於勞動立法的視角，企業可以解雇，但得履行相應實體和程式上的解雇保護義務，並支付經濟補償。
（一）不勝任工作解雇的實體要件
根據《勞動合同法》第40條的第3項的規定，員工不勝任工作，經過培訓或調崗依然不勝任工作的，單位可以解除合同。這一規定既是不勝任工作解雇的實體要件又是程式要件。就實體要件來說，既然是以不勝任工作解雇，則必須證明員工不勝任工作。
通過前文的系統分析，不勝任工作需要明確的認定，並且要有充分的證據予以證明。這是解雇不勝任工作員工的基礎工作。本文不予贅述。
值得注意的是，鑑於我國企業人力資源管理尚處於起步階段，招聘、績效管理等並不成熟，對不勝任工作的實體認定的確容易引發爭議。建議企業必要的時候，將不勝任工作解除合同轉化為協商解除合同，不僅沒有明顯增加解雇成本，還能最大限度降低違法解除的法律風險。
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目錄第一篇 因不能勝任工作辭職報告范文 第二篇 因不能勝任工作辭職報告范文 第三篇 不能勝任工作的員工辭職報告 第四篇 九月最新不能勝任工作的員工辭職報告 第五篇 不能勝任崗位的辭職報告 正文第一篇 因不能勝任工作辭職報告范文 在諸多公司員工辭職的原因中，不能勝任目前的工作，是最為常見一種。以下辭職...
用人單位可以直接辭退不能勝任工作的勞動者嗎
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