學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 掌握kpi的獲取方法；
● 學會通過繪製魚骨圖找出解決問題的方法；
● 運用頭腦風暴法討論問題；
● 運用矩陣分解績效指標。
企業關鍵業績指標kpi（key performance indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數，進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。
關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。
關鍵業績指標體系是一種可量化的、被事先認可的，用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創造的驅動因素，其功能主要表現在以下方面：
第一，隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
第二，能有效反映關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取必要的措施；
第三，區分定性、定量兩大指標，有力地推動公司戰略的執行；
第四，對關鍵、重點經營行為的反映，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
第五，由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供乙個客觀基礎。
企業經營活動的效果是內外因綜合作用的結果，其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其他方面的影響。
一、pbc法
pbc是英文personnel business ***mitment的縮寫，指個人業務承諾計畫，方法是讓每名員工年初制定本人全年業務計畫，向公司立下「軍令狀」。由其直接主管負責考察業績的完成情況、執行力度及團隊精神，並予以必要的指導、協助和鼓勵。使用個人業務承諾計畫，不能給員工制定太多目標，要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。
1.pbc的內容
一般情況下，pbc的內容包括：
第一，十到二十個專案；
第二，這些專案要上下達成共識；
第三，承諾的任務量與崗位、薪酬基數相關；
第四，是乙個相互討論的過程；
第五，實際上是乙個軍令狀。
2.pbc的wet
員工的個人業務承諾計畫是建立在員工按下列三個領域設定的年度目標上，即pbc是從以下三個方面考察員工工作情況的。
win，即必勝
必勝表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，並且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。勝利是第一位的，首先必需完成在pbc裡制定的計畫，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。
executive，即執行
執行強調三個字：行動、行動、行動。執行是非常重要的乙個過程監控量，它反映了員工的素質，執行能力需要不斷地修煉。pbc不僅決定工資，還影響到晉公升。
team，即團隊
團隊要求各不同單位間不能存在衝突，絕不能讓顧客產生疑惑，同時也強調了團隊精神、團隊意識，就是要在工作中隨時準備與人合作。團隊應是成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時會從全球的同事那裡獲得幫助。
pbc的wet，概括而言，就是必須確實了解部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，並徹底執行。
要點提示
pbc的wet是指：
① win——達到目標（前提）；
② executive——執行能力；
③ team——團隊精神。
【案例】
ibm的pbc
2023年初ibm推出個人業績評估計畫（pbc）。ibm每個員工工資的漲幅，都有乙個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計畫。制定承諾計畫是乙個互動的過程，員工和他的直屬經理共同商討，立下一年期的軍令狀。
經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計畫。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。同時，直屬經理也有個人業務承諾計畫，上一級的經理會給他打分，層層「承包」。
ibm的每乙個經理都握有一定範圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
ibm的個人業務承諾，除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為「360度反饋」。表現評等為第3等時，代表本人未完成業務承諾（pbc），必須更努力工作，以達到更佳業績。如果得到特別差的評等3，可能被處以6個月留職檢視的處分。
評等2代表完成目標，得到1的人代表高成就者，超越自己的目標，也沒做錯事情。
ibm的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會由工作表現和相對貢獻、所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力確定。
二、魚骨圖法
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題「根本原因」的方法，也稱之為「因果圖」或「特性要因圖」。魚骨圖用於質量管理，就是將造成某項結果的眾多原因，以系統的方式**之，也就是以圖表的方式表達結果與原因的關係，其圖形像魚骨，因此稱為「魚骨圖」。
1.魚骨圖的分類
魚骨圖分為三類：
第一類是整理問題型魚骨圖，其各要素與特性值間不存在原因關係，是結構構成關係；
第二類原因型魚骨圖，其魚頭在右，特性值通常以「為什麼……」來描述；
第三類是對策型魚骨圖，魚頭在左，特性值通常以「如何提高、改善……」來描述。
2.魚骨圖的分析法
魚骨圖分析法可以通過5m進行分析，5m即man、machine、method、materials、mother nature（environment），也就是「人、機、法、料、環」5個方面。如圖1所示。
「人」指的是造成問題產生的人為因素；
「機」通指軟、硬體條件對於事件的影響；
「料」指基礎的準備以及物料；
「法」指與事件相關的方式與方法問題是否正確、有效；
「環」指的是內外部環境因素的影響。
圖1 5m魚骨圖
3.魚骨圖的構造步驟
構造魚骨圖的方法分兩個步驟：第一，分析問題原因、結構；第二，繪製魚骨圖。
分析問題原因、結構
分析問題原因、結構，其步驟為：
第一步，針對問題點，選擇層別方法，如人、機、料、法、環等；
第二步，按頭腦風暴分別對各層別、類別，找出所有可能原因；
第三步，將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關係；
第四步，分析、選取重要因素；
第五步，檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。
其中，分析要點應包括： 確定大要因，即大骨時，現場作業一般從「人、機、料、法、環」著手，管理類問題一般從「人、事、時、地、物」著手，應視具體情況決定；大要因必須用中性詞描述，不能說明好壞，中、小要因必須使用價值判斷，如……不良；正在執行的內容，對人的原因，宜從行動而非思想態度方面著手分析；中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因—問題關係，小要因應分析至可以直接下對策；如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，應以關聯性最強者為準。必要時考慮「三現主義」：
即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。
第六步，選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最末端原因。
繪製魚骨
魚骨圖的繪圖過程為：
第一步，填寫魚頭，畫出主骨；
第二步，畫出大骨，填寫大要因；
第三步，畫出中骨、小骨，填寫中小要因；
第四步，用特殊符號標識重要因素。
在繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行，然後查詢要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上，召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題，把相同的問題分組，在魚骨上標出，根據不同問題徵求大家的意見，總結出正確的原因。針對任何問題，研究為什麼會產生這樣的問題，針對問題的答案再問為什麼，這樣至少深入5個層次（連續問5個問題）；當深入到第五個層次後，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少20個解決方法。
【案例】
市場份額少的魚骨分析
某煉油廠在進行績效指標分析時，採用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖2所示。
圖2 某煉油廠運用魚骨圖分析法進行績效指標分析
圖中的「魚頭」表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所佔份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類：人員、渠道、廣告、競爭和其他。
在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。
魚骨圖分析要確定個人、部門業務重點，確定哪些因素與公司業務相互影響；同時要確定業務標準。定義成功的關鍵要素是滿足業務重點所需的策略手段。最後要確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
依據公司級的kpi逐步分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解、互為支援的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。
績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中對職位應負責任的衡量是通過職位的kpi體現出來的，這個kpi體現了員工對部門、公司貢獻的大小。圖3為某企業戰略目標分解魚骨圖示例。
圖3 戰略目標分解魚骨圖方式示例
三、腦力激盪法
1.頭腦風暴法的定義
頭腦風暴法（brain-storming）又叫集思廣益法、智力激勵法、bs法、腦力激盪法，是由美國創造學家a.f.奧斯本於2023年首次提出，2023年正式發表的一種激發創造性思維的方法。
此法經各國創造學研究者的實踐和發展，已經形成了乙個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。
頭腦風暴法通過創造乙個無批評的自由的會議環境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產生大量創造性意見，其目的是利用組合腦力刺激創造性，想出更多更好的主意。每乙個參加會議的人都可以說出自己的新觀點和想法，也可以在他人提出的觀點之上建立新的觀點，所有的觀點都不進行批評地記錄下來。只有在頭腦風暴會議結束時，才對這些觀點和想法進行討論、評估和篩選。
頭腦風暴法對於認識現狀、整理問題、討論問題過程中，挖掘參與人員的意見非常有效。
獲得天使投資的方法
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3.要素之間的相關性 千萬不要用經驗來加以估計，正反倆面都要具到。4.問題的定義 很多情況下，並不清楚影響問題的要素有哪些。我很提倡採用試驗方法。先假設一下影響問題的要素會有哪些，一般需要設立三種以上的假設。然後根據假設進行試驗。用定量的資料進行描述。資料的多少可以根據概率論來計算其需要數。如果發現...