專案背景：
a企業是中國某航空集團公司旗下唯一從事**開發與運作的專業企業，成立於2023年，由集團公司直屬法人事業單位改制而來，也是目前國內最大的航機傳媒企業之一。公司總部位於中國南方某城市，在深圳、烏魯木齊、瀋陽等地設有分公司及辦事處。公司主要業務範圍包括：
集團公司所屬的宣傳業務，各類期刊、報紙的編輯、出版與發行，國內外廣告業務的經營設計、製作、**與發布，以及各類航空**、禮品和旅遊紀念品的經營等。公司現有180餘人，其中大專以上學歷員工佔94％。2023年，a公司率先在集團成員企業中開展了「三項制度」改革，且成績顯著，人力資源管理模式逐步向市場化接軌，已經為公司發展奠定了堅實的「人員管理」 的基礎。
目前，公司業務領域不斷拓展、業務規模高速擴張，公司計畫在未來3－5年內實現上市。
主要問題：
隨著a公司業務領域的不斷拓展、業務規模高速擴張，已經開始出現部門許可權不清、崗位職責不明、業務流程不暢等問題；同時，由於管理制度、機制等方面沒有同步更新，a公司在跨越式發展中仍面臨一些亟需提公升的管理課題，如：如何打破「行政級別」的觀念，建立了崗位管理體系，做到能上能下；如何打破「以身份、等級」的定薪理念，建立了「以崗位價值與員工貢獻」為導向的分配機制。
同時，a公司作為知識型人才聚集的創新型公司，除了工資、福利等貨幣性薪資外，缺乏對員工職業發展、能力認同等激勵措施；為支撐公司戰略發展目標，謀求未來持續的發展空間，為公司上市做好準備，a公司需要進一步完善有效、客觀、可操作的人力資源管理機制，從而激發員工的積極性、創造性，沉澱公司的核心競爭能力。
並且，為了順應中國民航業競爭格局的調整，增強企業競爭力，集團公司已經開始進行薪酬體制改革，作為成員企業，a公司的薪酬體系需要同步調整；面對集團給予的調薪機會，a公司究竟如何調，怎樣調，調多少，如何使用有限的資源達到最好的調薪效果，對此缺乏清晰正確的調薪政策和調薪機制。
因此，a公司決定邀請專業顧問來幫助公司進行薪酬體系改革，以期建立一種「以崗定薪、能力加薪、業績調薪」的機制，從而拓寬員工的職業發展機會、激發其積極性和創造性。
解決方案：
專家組基於上述委託需求的分析，選擇了「蜘蛛俠」診斷模型（圖一），通過深度訪談、問卷調研、資料分析等多種方式的組合運用，系統審視並評估了a公司的人力資源管理現狀，初步確定了問題癥結及變革焦點（圖二）。
（圖一：「蜘蛛俠」診斷模型）
（圖二：a公司人力資源管理方面存在的25個問題）
按照集團要求的「務實穩健」、「和諧發展」、「漸次匯入」的原則，對現存問題進行分類，並根據需要解決的緊迫性和難易程度，確定了本次改革要達到的三個目標：（1）淡化「身份」管理、行政級別，強化「崗位管理」；（2）標定員工能力發展，拓寬職業發展通道；（3）優化薪酬體系設計，完**員薪酬套改。
在此基礎上，專家組理清了本次變革的框架思路，並據此進行a公司本次改革方案的設計：首先進行崗位梳理，明確各崗位職責，進行崗位評價；其次匯入序列管理概念，開發序列員工任職能力等級的標準；最後，以崗位和能力作為定薪依據，優化薪酬體系。
專家組認為，a公司要達成本次改革的目標，必須注意以下幾個關鍵環節：
1、加強宣講和培訓，從觀念上轉變員工。
a企業國企身份員工較多，長期實行「級別」管理，國企「身份」概念根深蒂固，長期以來一直是不看工作內容、能力大小，只看「身份」、「級別」。
因而，專家組編制了專門教材進行培訓、研討，首先統一中層的認識，並反覆向員工進行宣灌：強化「崗位管理」是大勢所趨，改革對企業有益，對個人有益；同時公司領導也承諾本次改革中，薪酬只做增量，進一步打消了員工的顧慮，獲得員工對改革的支援和認可。
2、清晰流程、梳理崗位、界定職責
針對診斷中的崗位設定、職責不清等問題，專家組通過對新業務模式的借鑑與研討，按照崗位梳理的一般原則、採用組織分析與流程分析的方法對崗位進行梳理。
組織分析主要採用「dpe」職責分析矩陣（表一），對組織成員進行職責分工，明確其角色與職責（d-決定性決策；p-參與決策；e-執行工作）。通過這樣的關係矩陣，組織中的每個成員的角色，也就是誰做什麼，以及他們的職責，也就是誰決定什麼，得到了直觀地反映。組織的每個具體任務都能落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事幹。
（表一：dpe職責分析矩陣）
流程分析是通過對現有各部門業務流程的梳理，按照專業化運作、提高工作效率的原則，將業務流程的各個環節落實到具體崗位；同時考慮a公司目前所處的快速發展階段，鼓勵 「一專多能」，打造複合型人才，在業務流程上相近或相似的職責進行歸口管理。
通過梳理，最終形成a公司「3-4-3」的組織結構，即：3個職能部門，分別是財務部、人力資源部、黨群與行政事務部；4個業務部門，分別是發行中心、影視部、傳播部、營業部；3個分公司分別是新疆分公司、北方分公司、深圳分公司；共設定崗位78個，編制完成的崗位說明書均經過員工、經理、分管領導**確認。
3、增強員工在改革過程的參與，獲得認可（參與價值評估、任職等級等）
專家組為了保證方案的實操，更好得到員工的認可和支援，對薪酬設計的關鍵環節邀請職工代表和「績優」員工參與。
在崗位價值評估階段，評估專家除a公司中高層外，還邀請了了十位職工代表，進一步保證了評估結果的公平性、客觀性，也使得評估結果和崗等劃分更易為員工接受。
而在能力體系建設階段，專家組匯入序列管理的概念，依據工作性質的同一性、工作物件和知識技能的相似性，劃分了崗位序列，並邀請績優員工參與確定、開發各序列員工的5級任職能力等級的標準，保證了任職能力等級標準的適用性和前瞻性，一方面為員工明確成長的路徑和要求，另一方面為員工薪酬帶入過程中的薪級確定奠定基礎。
4、薪酬體系的科學性、公平性、競爭性和包容性
為了保證薪酬體系設計的科學性，專家組通過對付薪要素的分析、對a公司發展階段以及財務狀況的研究，與a公司領導班子多次溝通，確定了a公司的薪酬優化原則，以及薪酬策略、薪酬模式等。
a公司本次薪酬優化的原則是：（1）享受企業經濟發展成果，即做增量；（2）以崗定薪原則，將員工基於所在崗位套入相應崗等，改變原先套入薪酬的「身份、級別」與實際工作崗位不符的現象；（3）收入差距比合理原則，將除經營者年薪制之外員工的薪酬包總額最高最低比由原有的6:1 調整為5:
1；（4）結構調整，一方面根據不同序列崗位特點，對績效工資比例進行優化，另一方面將部分福利納入工資體系，降低福利在薪酬總額的佔比；（5）統一a公司及其分公司的薪酬制度，通過套改增量改進原有不合理因素。
a公司本次薪酬優化的策略是：完善與落實 「以崗位付薪、以能力付薪、以業績付薪」薪酬分配理念，同時在向核心崗位（採編類）傾斜的前提下，「採編、經營、管理」 類崗位齊頭並進，進一步淡化身份管理。
為了保證薪酬體系設計的公平性，專家組邀請職工代表和績優員工參與崗位價值評估、任職能力等級標準開發等過程，同時對方案內容要求a公司進行集體決策、職代會研討、集團審批；對於員工任職能力等級的確定採用員工申請、經理建議、小組評審的程式完成。
為了保證薪酬的市場競爭力，專家組進行了內外部市場薪酬調查，根據典型崗位的市場薪酬資料，進行回歸，模擬a公司未來的薪酬標準；而由於a公司原來按「身份」定薪，且不同「身份」員工薪酬差距較大，因而專家組在既考慮薪酬水平的市場競爭性，又考慮集團成員企業薪酬水平的條件下，設計了a公司「15崗等-22薪級」的崗等薪級表，解決了a公司薪酬體系的包容性問題。
5、員工薪酬套改與測算
員工薪酬標準通過認定其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應，薪級按員工任職能力評價的分數和等級對應。
對於薪酬套改降薪的員工，按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標準，修正評價後的任職能力等級，並給予2年的任職能力適應期，兩年後達不到該等級任職能力的要求，則重新認定其任職能力等級和薪酬標準。
實際薪酬測算結果滿足薪酬總額控制要求，核心崗位員工薪酬水平在集團內部和市場具有較強競爭性。
實施效果：
通過崗位梳理，對職責和流程進一步釐清，員工工作內容和標準進一步明確；
崗位序列和任職資格標準建立，並在實際中進行運用，一方面拓寬了員工職業發展通道，另一方面明確了員工的培訓及發展目標；
兼顧崗位、能力、業績的、具有較強市場競爭力的綜合薪酬體系，順利通過a公司職工代表大會的審議以及集團公司領導的審批，且集團公司人力資源部在額定a公司薪酬總量的基礎上，又根據a公司全員薪酬套改結果，給予了額外的薪酬增量；
引入「福利包」的概念，降低福利在薪酬總額的佔比（原福利佔50％以上，優化後平均降低12％左右），薪酬結構更趨於合理，且不影響員工滿意度；
淡化了「身份」管理、「行政級別」，強化了「崗位管理」。
能力薪酬體系分析
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