2013行政人事中心戰略規劃
簡述：精於心，簡于行。正是一位優秀職業經理人所需要做的，初入晨明集團，也是第一次接觸房地產建築行業的企業，行業之間的跨度很大，需要的就是細緻的處理和一絲不苟的工作態度，卓有成效且迅速的完成各項任務。
同時將那些繁瑣的，需要大量時間整理、彙總、進行資訊處理的資料準確的呈現。目前企業正屬於規範階段，職能部門也在逐步健全，對於行政人事中心它既是處理企業所有後勤保障工作，同時也是利用科學化的人力資源與行政管理模式對企業進行制度流程化梳理的終端，目前初入企業已發覺有很多急需調整與改善的細節，為加強對行政人力工作的體系建設同時配合好集團2023年戰略發展需求，特作出如下規劃：
企業現狀：
1、制度流程出現多而不精，精而不行的情況；大部分員工都不清楚制度條列，實施起來更是難上加難；
2、人力資源體系不健全；（人力資源各大模組如：招聘、錄用等）；
3、崗位職責不明確，造成考核指標不足；（職能崗位員工沒有發揮最大工作潛力）；
4、績效考核管理有欠缺指標不明確且不能發揮考核最終目的從而不能提公升人員綜合素質；
5、培訓體系缺乏，無法提公升員工技能知識及管理經驗；
6、人才培養體系欠缺，無法滿足崗位需求且不能採用內部競聘的方式；
7、集團內部晉公升體系缺乏；
8、企業文化建設不完善，內部氛圍與外部氛圍都需要調整與提公升；（如：日常集團官網更新與維護、企業文化牆、部門架構牌）；
9、固定資產管理及日常成本管控體系需建設。
一、（人力資源類工作）調整方案及改善措施
配合集團2023年發展規劃順利實現，加強人力資源工作的計畫性，根據集團2023年各系統的發展計畫和經營目標，行政人事中心制定下年前期計畫：
1、 人力資源類工作計畫工作內容：
（1） 人員招聘與儲備；
（2） 績效考核；
（3） 培訓體系；
（4） 崗位職責梳理；
（5） 企業文化建設；
（6） 職業發展
第一部分人力資源類工作—招聘
1、思路分析：
（1）、2023年是集團戰略改革發展年，人力需求將迅猛增加、逐步到位。
（2）、利用集團公司號召力和春節後人才流動的高峰期這些機會，補充一些行業的高階人才和優秀的專業性基礎人才，作為培養儲備或進行人力資源的更換。
（3）、改善目前招聘渠道、流程增加多方位的招聘資源應用，適應人才猛增需求。
（4）、在2023年績效考核的基礎上實現2023年的內部培養與晉公升，提拔和任用有發展潛力，具有培養價值的內部員工。
2、目標概述：
公司目前正處在變革時期，2023年總體目標做到三點
3、具體實施方案：
（1）招聘方式：以網路招聘為主，和全國知名招聘**合作，至少簽約或續約兩家招聘**；
（2）獵頭招聘：優秀高階人才招聘方式；
（3）人才市場現場招聘：搭建集團與人力資源廳、勞動保障部關係，參與免費大型專場招聘會，這同時也是公司品牌宣傳的一種方式；
（4）內部提拔：通過績效考核等方式提拔和任用內部員工；
（5）人員推薦：針對特別崗位或難點崗位實行獎勵推薦熟人的方式；
（6）校園招聘：對於生產基礎崗位員工實行學校招聘，其它崗位慎用。
4、實施目標注意事項：
（1）招聘渠道拓展：競爭對手挖人、行業論壇招聘廣告發布、定期招聘日等；
（2）做好各項準備工作：與用人部門溝通，了解特定需求；招聘廣告擴大集團形象宣傳；製作公司宣傳品或模板等；
（3）安排面試：面試方法的選定；面試官選定；面試題擬定；面試結果的反饋、錄用決策效率提高等。
第二部分人力資源類工作—績效考核
1、 思路分析：
從2023年的績效考核結果來看，績效考核體系存在技術性與管理性問題。績效考核體現集團對中、高層管理人員的績效要求，核心問題是管理習慣的形成，從而體現人員潛力與執行力，績效考核體系應完成的任務非常明確，慨括為四大任務：
（1）健全績效指標；
（2）抓好績效過程監控；
（3）嚴格實行考核結果反饋和應用；
（4）規範橫向和縱向考核結合的考核方式，並與薪酬掛鉤。
2、 目標概述：
績效考核的根本目的不是處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作質量，建立公平的競爭機制，持續不斷的提高組織工作效率，培養員工工作的計畫性和責任心，及時查詢工作中的不足並加以調整改善，從而推進成果達成。
3、 具體實施方案：
（1）完善《績效考核管理辦法》和配套檔案、**；補充新增設崗位考核指標；
（2）橫向和縱向考核制度與薪酬掛鉤，逐步將所有專案參與橫向考核範疇；
（3）明確職能人員崗位職責，從崗位職責明細中提取精煉的考核指標，作為績效考核的重要依據；
（4）重點對考核結果進行評估，建議對考核形式考核專案、考核結果反饋與改進情況跟蹤，保證績效考核工作的良性執行；
（5）推行過程是乙個貫穿全年的持續工作。完成此項工作的標準就是保證建立合理、公平、有效的績效評價體系。
4、實施目標注意事項：
（1）績效考核工作牽涉到各職能部門各職員的切身利益，因此在保證績效考核與薪酬體系鏈結的基礎上，要從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
（2）績效評價體系並非是人力資源部門的單獨工作，在操作過程中應當以部門負責人為主導，並聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
（3）績效考核工作是乙個溝通的工作，也是乙個持續改善的過程。在操作過程中會注意橫向和縱向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
第三部分人力資源類工作—培訓體系
1、 思路分析：
（1） 各部門對培訓的重視力不夠，力度不足，集團培訓管理制度缺乏；因此存
在各部門沒有具體的培訓課程與指標更沒有設定月度、年度培訓計畫將其嚴格執行；
（2） 未能系統化的規範和實施，培訓課程存在盲目性，有培訓也多為應急式的
培訓；（3） 培訓方式不能單一，將課堂講授、互動、反饋相集合，效果更明顯；
（4） 培訓考核機制不健全，進而影響培訓效果的達成；
（5） 未設定專門的培訓專員，培訓講師隊伍也未形成。
2、 目標概述：
（1） 員工培訓與開發是公司著眼長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培
養員工忠誠度、凝聚力的方法之一；
（2） 通過員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次的工作效率、工作
質量都將進一步加強，
（3） 行政人事中心2023年將對集團人員進行培訓方案的開發，編制培訓計畫，
使公司在人才培養方面產生明顯效益。
3、 具體實施方案：
（1） 靜態需求和動態需求：根據崗位需求和部門培訓需求制定「靜態」和「動態」培訓計畫，制定年度培訓計畫和月度培訓計畫。
（2） 培訓講師培養計畫：選撥一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓，開
發培訓課程的課件。
（3） 重點培訓內容：營銷技巧、工作溝通、客戶服務、企業文化、職業規劃
、專案知識、專案管理、新進員工公司培訓、規章制度培訓等。
（4） 培訓制度修訂：春節前完成《培訓管理制度》修訂。
（5） 2023年實施培訓計畫，落實儲幹培養計畫。
第四部分人力資源類工作—崗位職責
1、思路分析：
崗位職責說明書已成為企業發展中不可或缺的管理依據，同時也是作為績效考核重要的指標參照方式，職位說明書作為工作分析的成果，它是對架構中崗位的基本資訊、設定目的。工作職責與許可權、績效指標、溝通關係、工作環境條件、任職資格等給予定義說明的書面性材料。
（1）崗位職責模糊不明確，造成工作效率低；
（2）資料性指標欠缺，使得績效考核不能有效達到預期效果；
（3） 未採用科學化的方式精煉崗位說明書提取指標，從而達到人才培養與儲備。
（4）利用崗位說明書明確許可權、部門關係達到協調一體化。
2、目標概述：
（1）可以最大限度地實現勞動用工的科學配置；
（2）有效地防止因職務重疊而發生的工作違規或越權現象；
（3）提高內部競爭活力，更好地發現和使用人才；
（4）績效考核提取指標的重要依據；
（5）提高工作效率和工作質量；
（6）規範操作行為；
（7）減少違章行為和違章事故的發生
3、具體實施方案：
崗位職責的界定並非是簡單地來自對職位任職者活動中的歸納和概括，而是基礎集團戰略的職位目的進行界定，根據工作職責的實踐經驗，將崗位職責構建歸納為上行法：
利用上行法撰寫職責的步驟是：
第一步、羅列和歸併基礎性的工作活動（工作要素），並據此明確列舉出必須執行的任務；
第二步、指出每項工作任務的目的或目標；
第三步、分析工作任務並歸併相關指標；
第四步、簡要描述各部分的主要職責；
第五步、把各項職責對照職位的工作目的，完善職責描述。
4、實施目標注意事項：
在集團執行現實中，崗位職責沒有明確目標是普遍存在的，因為按照崗位職責實施管理，沒有人會關注崗位職責所要達成的目的目標是什麼。有了方向限定目標指標確定模板，就可通過讓各級崗位員工思考自己崗位的職責目的目標的**和根據，並通過這種思考建立自己崗位職責與上司崗位職責的聯絡，理清相互之間的職責線索，這也就可以減少在企業組織執行過程中，往往習以為常而實際上卻毫無意義的工作職責和工作事項，降低x 低效率。
第五部分人力資源類工作—企業文化建設
1、 思路分析：
老子在《道德經》裡說的一句話：「天下萬物生於有，有生於無」，所有有形的東西都是屬於無形的東西，這些無形的東西對企業來說就是企業文化。 企業文化對企業，相當於思想對於人。
如果乙個人再強壯但沒有思想，那他只是乙個四肢發達的人而已。所以對企業來講，為什麼裝置資金差不多，有的會發展，有的不發展，甚至有的裝置資金都很雄厚但最後都沒有發展起來，企業文化起了很重要的作用。
2、 目標概述：
（1） 員工離職率高，穩定性較差；
（2） 部分員工工作性較差，工作態度散漫；
（3） 部分員工沒有歸屬感與集體榮耀感，團隊合作意識差；
（4） 公司部分中層及以下職級的員工做事拖拉散漫，執行力差；
（5） 公司員工學習意識，主觀能動性較差；
3、具體實施方案：
（1）著力打造企業內部與外部氛圍；
（2）企業文化是服務戰略的文化，企業的一把手必須有乙個正確的觀念。觀念是決定方向的，企業要到**首先決定於觀念。
（3）企業文化流於形式，不懂管理、不與管理緊密結合是致命傷，企業文化來自於管理實踐，服務並促進管理。
（4）編制《晨明電子內刊》；營造文化氛圍。
（5）企業文化活動：建立集團文體活動、員工生日關懷活動、遊園活動、座談會、管理論壇、戶外拓展活動、團隊建設活動、評優評先活動、把重大主題活動當成文化傳播的載體，從各層次員工的需求出發，建立善待員工的愛心體系；
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一 人力資源戰略概述 1 人力資源戰略的定義 人力資源戰略是乙個相對較晚出現的概念，研究者從不同的角度對其進行界定。雖然得出了不同的結論，但通過對它們的分析可以總結出人力資源戰略的特徵 1 強調與企業戰略的匹配 外部匹配 支撐企業戰略的實現 2 強調人力資源實踐間的匹配 內部匹配 以系統的觀點審視人...
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無論是國家 地區還是企業，要想維持自身的生存與發展，要在激烈的國際經濟競爭中立於不敗之地，一定要有一支高素質的人力資源隊伍。而人力資源隊伍的建設，特別是人才隊伍的建設，不是一朝一夕的工作。高新技術的發展對人的素質及任何組織體都提出了新的要求。要保證經濟組織戰略目標的實現，就必須對經濟組織戰略目標中人...
人力資源戰略規劃書
一 集團戰略 二 職責與使命 人資培訓中心作為 集團戰略執行單位，承載著集團人資戰略策劃執行和企業人才育成的使命。通過制定集團人力資源策略，協調用人機制，系統搭建人力資源管理體系，充分發揮集團優勢 實現資源共享 控制經營風險 通過人才的養成為集團戰略發展提供人才儲備，保持公司人才競爭優勢。其目標定位...