「產品經理算是目前網際網路行業最難招的職位之一。lagou資料顯示，平均耗時49.7天。
需求大，從業者數量也不少，但企業常抱怨難找到合適的人。一枚產品合格的產品經理長成啥樣？google venture的合夥人ken norton面試過大量的產品經理，他眼中好的產品經理是既要思維敏捷，又要善於配合團隊的人。
ken norton是google ventures 的一名合夥人，此前，他曾是谷歌的產品群經理，負責過谷歌的docs、日曆、地圖專案。在加入google前，他在雅虎和**et工作過。在職業生涯中，ken做過技術，喜歡技術挑戰，但他並不享受程式設計；喜歡解決問題，但不喜歡別人指揮他做什麼；市場看上去能發掘他的創造性，但他又不想離技術太遠。
最後，他選擇了產品管理這個角色，且經驗頗豐。
他職業生涯中面試過的產品經理難以計數，以雅虎為例，他每週要面試5~8個人，算起來他面試的產品經理數量有幾千人。
由於經驗豐富，他經常碰到朋友求助。他們希望他就招聘產品經理給出建議。這讓他思考產品經理在專案中的功能及對從業者素質的要求。
在ken的眼中，大專案中產品管理甚至是勝負的關鍵，但有些尷尬的是，這一點需要產品經理自己去證明。產品經理角色如此複雜，它連線著不同領域的專家——工程、設計、市場和銷售甚至商業開發。這個角色裡的人很多都是放在其他任何地方都不合適的怪咖，包括ken自己。
為了找到這群怪咖，lagou梳理發現，他看中產品經理的這些特質：
聰明很重要
ken傾向於選聰明但無經驗的產品經理，而不是智商平均但有長期經驗的。產品管理從根本上是需要從自己的角度思考，領先對手一步，然後懂得將自我置於客戶和同行中間。一般情況下，他會提問，直到確認候選人比他更聰明。
在他看來，涉及到聰明程度的問題一般會出現以下場景：
普通候選人：這麼難的問題來考人，真**！
聰明候選人：這個問題我第一次碰到從這種角度思考，很有意思。我的理解是……另外，我注意到你的提法，你不覺得在……問題上還有另外的情況嗎？
一些面試者認為這對候選者是一種侮辱。但他認為，對的候選人會享受這種挑戰。最聰明的人一些時候會用他們的問題給予反擊的。
有技術背景更好，但不要對工程師指手畫腳
他認識一些人，堅持只找有計算機學位的pm。ken認為自己沒有這麼勢利。但他的確喜歡那些曾扮演技術角色的人來當產品經理。
有技術背景會讓pm擁有兩個關鍵性的工具：聯絡工程師的能力、操控產品時掌握技術細節的能力
乙個有技術背景的產品經理更容易向工程師提對產品的需求，也更有能力將複雜的細節轉述給沒有技術背景的同事和客戶。
當然，這裡面有一些陷阱：
當過工程師的產品經理可能會替工程師做決定，然後錯得離譜
出於這個理由，他更傾向那些有技術背景，且在其上乙份工作中已經轉向產品的人。所以他認為測試懂技術的pm，重點是看他們是否適應了角色的變化，以及他們與工程師相處的能力。
產品本能和創造力
一些人有與生俱來的產品本能。
這一點是高度主觀的，非常難以量化。ken非常相信，一些人具有與生俱來的產品本能。這些人知道什麼東西造就了偉大的產品。
他們不是一直都對，但他們更能發現正確的方向。產品細節處花的心思讓乙個偉大的pm區別於乙個合格者。
ken希望面試時能出現這樣的對話：
候選人：這個產品在ui/架構上有這個問題。目前這樣設定它的目的是***，但客觀上它會在y方面出現什麼樣的問題。
ken：你說的這個問題剛好最近也困擾著我。
ken：我曾經開發過某款產品，你對它的印象是什麼？
候選人：你的這款產品我之前用過，我曾經發現過xx問題。它的競品曾經在這個問題上的解決方案是……，我認為你這款產品如果設計成yy樣子就會避免上面所有的問題。
ken：你有沒有某款產品能推薦給我？
候選人：我最近發現的新產品是……，它值得推薦的地方是……
協調多執行緒任務
ken認為，產品經理在組織中經常是領導者的角色。但他們相對於其他人並沒有明顯的權威線。這意味著，他們需要自己贏得權威，然後通過影響力來扮演領導角色。
他不喜歡領導力書籍中的各種條條框框，最合適的方法他覺得是通過徵信調查，特別是調查候選人的同輩。
有經驗成為產品經理需要肩負協調角色。大多數時候他是去支援不在場的所有人——客戶、工程師、銷售、高管、市場。好的pm需要上一刻評判需求在技術上不可行，下一刻就要思考某個需求對銷售的影響。
有一種辦法去評判這種能力——讓多人同時面試。
ken經常在面試乙個有潛力的產品經理時讓多個角色在場，比如技術、設計和市場。基於角色的特殊性，這個名單可能會包括售前技術、支援、商務拓展、法務甚至客戶。乙個環節有乙個代表就ok。
它不意味著每個人都有拍板權。在邀請各種角色幫助面試時，他會給出特定的說明，比如「我希望你考察一下這個人是否理解你面臨渠道發展時的問題，以及他能夠對你形成怎樣的支援。」
除非職位非常基礎，ken一般會找那些真正打造過一款產品的人。乙個專案從開始到結束，從觀念到成型。沒有什麼比曾經打造過一款偉大的產品更能證明乙個人的能力了。
它是所有的無形標準裡面最可觸控的。在做背景調查時，他經常會跟候選人們上乙個專案的重要合作者接觸，特別是上司、技術或市場對接人。
lagou總結發現，經驗和聰明度在ken那裡的優先順序排序是：
非常聰明的有經驗pm > 非常聰明的無經驗pm > 有經驗的一般聰明的pm > 無經驗的一般聰明的pm
以上是曾經的頂級產品經理面試pm的方法，他還列出了面試問題，lagou梳理如下：
1.技術背景，他會問這樣的問題:
為什麼你決定從技術崗位挪到了產品崗位？
有技術背景的最大優勢是什麼？
最大的劣勢是什麼？
當你從技術轉到產品，你能學到的最大的點在哪？
什麼是你現在期望自己做技術時就懂得的東西？
你是怎麼從工程師團隊中贏得尊重的？
2.關於產品嗅覺，他會問這些：
你最近看到的好產品是什麼？
你為什麼喜歡它？（盡量別回答是面試官的某款產品。他在yahoo！曾經很崩潰，面試時有人告訴他最近發現的好產品是yahoo！）
什麼讓你覺得某款產品是成功的？
你不喜歡我的產品的哪一點。你怎麼提公升它？
你怎麼判斷一款產品是經過精良設計的？
你所有過的最好的點子是什麼？
什麼是最壞的點子？
你怎麼判斷什麼時候該抄捷徑搞定一款產品？
你在使用者介面設計上有什麼心得？
你怎麼判斷不做什麼？
你在產品上犯的最大的錯誤是什麼？
你以為自己有創造性嗎？
3.領導力方面，他會問這些：
意見統一重要嗎？
管理和領導力之前的區別是什麼？
你喜歡和怎樣的人一起工作？
你覺得怎樣的人非常難以共事？
你發現團隊在什麼時候磨合得非常艱難？為什麼發生？你從中學到什麼？
怎樣讓團隊服從於時間表？
別人做了什麼會讓你不再信任他？
你能夠駕馭不同型別的人嗎？如果能，怎麼做到的？
你從「說不」中學到了什麼？
誰對產品負責任？
你是否曾經遭遇過，團隊讓你失望的時候，然後你還必須背黑鍋？
你對錯誤的容忍度是怎樣發生變化的？
你是怎麼招人的？
4.協同合作時，他會問這些：
在跟銷售合作時你學到了什麼？
與客戶接觸時你認為什麼樣的方式是最好的？
什麼東西讓市場起作用？
你怎麼知道設計沒有跑偏?
產品經理如何支援商務拓展？
你在對上協調過程中學到了什麼？
與公司高管打交道時，合適的方式是什麼？
需要特別提醒的是，大公司和小公司對產品經理的要求是不一樣的。ken也認識到了這一點。
大公司：專門化、工作職責範圍固定
小公司：每個人可能處理每乙個環節的一部分，更需要通才；員工需要試錯並快速調整航向。
所以，ken也建議招聘方和求職者綜合考量自身特色。比較大公司的那套在小公司可能行不通。
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