姓名: 王曉亮
班級:工商管理071班
學號: 1408070828
目錄一、企業基本情況介紹
（一）企業簡介
(二) 企業市場地位與競爭狀況
二、對企業人力資源管理現狀的分析
（一）人力資源管理觀念
（二）人力資源戰略規劃
（三）人才流失比例過高
（四）人員招聘不夠規範
（五）管理人員素質偏低
（六）人才晉公升缺乏制度
（七）管理缺乏有效激勵
（八）人才培訓質量不高
（九）人事法規政策淡漠
三、對促進企業人力資源理工作的建議
（一）規範崗位說明書
(二）提高培訓效果
一、企業基本內容介紹
（一）企業簡介
安徽省天長市瑞泰機電成套裝置****是一家儀器儀表的企業，是經國家相關部門批准註冊的企業。主營壓力表、熱電阻、熱電偶、耐磨系列、表殼等，公司位於安徽省天長市銅城鎮車站北路1號。天長市瑞泰機電裝置****本著「客戶第一，誠信至上」的原則，與多家企業建立了長期的合作關係。
（二）企業市場地位與競爭狀況
天長儀器儀表雖然發展較快，取得了較大進步，但要清醒地看到，除少數骨幹企業外，大家基本上走的是一條低成本擴張的路子。憑著專業化分工形成較強的協作配套能力，許多產品把成本做得很低，正是憑著這種低成本優勢戰勝對手，求得發展。但是這種低成本擴張的路子，正受到越來越大的挑戰。
由於低成本擴張，主要依靠廉價的勞動力，進入門檻較低，容易引起無序競爭，同時也形象企業對技術投入，人才吸收培養的緊迫感，不能形成持久的競爭力，影響全行業綜合競爭力的提高。
二、對企業人力資源管理現狀的分析：
民營企業由於收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉公升等要求的侷限，引進並留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在於人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：
（一）人力資源管理觀念：
民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有乙個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。
而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關係為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
（二）人力資源戰略規劃：
近年來，民營企業的發展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高階管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的後勁不足。作為乙個企業不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計畫、生產計畫、財務計畫的基礎之上形成本企業的人員替補計畫、招聘計畫、退養計畫、發展計畫等。
誰是企業未來的領導人？誰是企業未來的「領頭羊」？這是每乙個民企老闆必須經常思考的問題。
許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是「為他人作嫁衣裳」的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力侷限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創造性的極大挫傷，其後果必然極大的阻礙了企業自身的發展。
（三）人才流失比例過高：
在現代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業老闆認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨幹人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發「跳槽」，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。
嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重，有的企業員工流失率達25%，以至於影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良迴圈中。
這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上公升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。對企業來講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利於工作的延續和事業的發展。
（四）人員招聘不夠規範：
人員的招聘本身應具有很明顯的計畫性、程式性和科學性。而我國相當一部分民營企業由於缺乏規範的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計畫，其招聘往往呈現出「現用現招」的特點。結果往往是招聘者重複性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。
另外，大多數民營企業在招聘時，往往採用傳統的面試法，很少採用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出乙個人的實際能力的；加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時，往往憑經驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人。
可以想象，這樣的「伯樂」怎麼能夠找到真正的「千里馬」呢？
（五）管理人員素質偏低：
在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是：
1、學歷不高
除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由於民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。
2、缺乏現代企業管理的基本知識
一般來說在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按
現代企業制度執行企業，在管理方式上，大部分仍處於經驗管理階段。
3、專業結構單一，複合型的管理人才少
尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。
民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。
（六）人才晉公升缺乏制度：
由於大多數民營企業屬於家族式企業，因此，在人才選用和晉公升時，最為擔心的是這些人才對企業或老闆的忠誠。一方面，企業感到原有的親戚朋友創業元勳的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠於企業，忠於職守。
在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉公升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作「外人」，一律拒之門外。
（七）管理缺乏有效激勵：
大多數民營企業的人力資源管理基本上還處於傳統的人事管理階段，過於強調組織中的管理制度與管理程式的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇於拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。
目前許多民營企業認識到了人才的重要性，並以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
（八）人才培訓質量不高：
隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果並不理想。 究其原因在於國內許多民營企業的培訓往往「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標並沒有與崗位相聯絡。
培訓並沒有與員工的工作績效的提高相聯絡。培訓並未與員工個人發展相聯絡。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至於為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。
缺乏培訓要求的調查，並且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落後，培訓形式單調，培訓方法不適應**學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。
（九）人事法規政策淡漠：
我國民營企業中，由於部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老闆的旨意行事，老闆讓怎麼幹就怎麼幹，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不籤，該給員工交納社會保險的不繳，由於勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。
更有部分民營企業為了點滴的區域性小利，經常大規模的換人，造**員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業工作時間過長，企業將要給予其較多的福利待遇，而有意藉故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
管理水平參差不齊。調研發現, 當許多企業已引進國外先進技術制定員工薪酬激勵制度, 或充分利用各類專業諮詢機構的時候, 有的企業的人事管理仍在由黨委辦、勞資科等部門處理當許多企業已經建立了自己的人才資訊庫、利用決策支援系統的時候, 有的企業還沒有普遍運用計算機。管理制度不夠完備。
管理制度在逐步完善中, 但仍有很大空缺。主要表現在的企業缺乏詳盡的職位說明書。內容齊備的職位說明書是做好人力資源管理工作的第一步, 但在調研中, 只有家企業提到了類似職位說明書的工作任務書、計畫書等概念, 而且內容上出人很大。
部分企業表示正在「 著手去做」 , 大多數企業表示「 沒有建立」 , 相應的對員工的錄用、考核等都按照大家頭腦中的印象確定。
三、對促進企業人力資源理工作的建議
企業是乙個開放的組織, 其人力資源管理的改進也應從內部著手。鑑於上述我國企業人力資源管理的現狀, 建議從以下諸方面做起:
（一）規範崗位說明書
建議企業要制定規範的職位說明書, 以作為招聘標準和考核的基礎, 有助於避免在太寬泛的範圍內甄別人才, 提高招聘效率, 同時, 使考核和薪酬制度有章可循, 而避免出現明顯的不公平現象。
(二）提高培訓效果
這一方面要確保投資目標準確, 企業不僅可以對有不良信用記錄的員工, 在同等條件下, 放緩對其進行大額培訓, 也可通過內部人才資訊庫及時發現起步晚、進步快的員工, 並提前給予較高層次的培訓另一方面要選定合適的培訓機構、培訓方式和培訓內容。另外, 企業的人力資源管理還應注重對「邊緣員工」的管理。所謂邊緣員工, 一是向企業提出過應聘要求但未被錄用的員工二是經企業聘用, 最後由於各種原因而解除聘用合同的員工。
企業人力資源管理者經常以最簡單甚至粗暴的方式處理這類員工, 最後往往給企業帶來當時預料不到的損失和糾紛。
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