如何做季度總結與季度計畫
一、如何做總結
1. 每一次寫總結的時候首先要呈現當初的計畫，例如在做一季度總結時就要將一季度計畫再次呈現出來。以現實情況來看一季度是沒有計畫的，現在以二季度總結為例，做二季度總結的時候首先要呈現二季度的計畫情況，二季度實際總結的結果就等於計畫加調整，或者說計畫加實際，或者是計畫加計畫外就等於總結。
在這個過程中間我們通過呈現計畫，找到實際和計畫的差異，如果差異過大，那麼要麼是計畫本身有問題，要麼是管理層有問題。經過反覆比對，首先可以提公升計畫能力，第二個可以尋找現實跟計畫之間的差異。所以總結是呈現計畫，尋找實際情況跟計畫之間的差異。
無論是業績指標還是重點工作任務都要做這樣一種比對。
二、總結要體現什麼
乙個總結應該體現三段論：1.呈現結果，總結做的比較好的經驗；2.
尋找實踐計畫過程中存在的問題；3.提出下一步努力的方向。通過呈現結果比對和計畫的差異，要梳理出一季度做得好的、做的不好的心得體會以及下個季度應該怎麼做，這樣的一種梳理，對下乙個季度的計畫是有指引的，下一步的努力方向也一定要在下乙個季度計畫中呈現出來。
其實總結就是乙個「1+3」的模式，「1」就是拿現在的東西和計畫去比對，「3」就是總結出做的好的經驗並繼續延續，找出呈現的差距，然後確定努力方向。基於這樣一種說法僅僅畫表是不夠的，應該要用**加上適當的文字描述。
三、如何做計畫
任何乙個部門梳理計畫的時候，要思考乙個問題，這個計畫的出處在**？在運籌計畫的時候，這個計畫的出處是什麼？
1.要考慮部門的職能特徵，也就是說本部門管的事的特徵即部門工作上的內容在時間上的分布規律。計畫就是時間和空間，第一要素是時間，做的事可以有空間，人也可以有空間、時間，計畫就是這個部門的人和事在下乙個季度的分布規律，也就是這個部門人和事在時間上的分布。
2.要去研究和識別最近一段時間公司的工作重點或者核心工作是，特別是和自己有關的重點工作。
3.要識別別的部門需要你部門的配合是什麼，以及別的部門怎麼配合你本部門。
至少要從以上這三個方面考慮計畫。基於三點考慮呈現一張**，呈現出的是可量化的業績指標，然後用列舉法呈現重點工作，計畫**就形成了。然後通過適當的文字描述將計畫表現得更加清楚。
最後再圍繞計畫思路做一點延伸，要提出圍繞這個計畫的實踐所需要的資源配置是什麼，重點強調的程式方法是什麼，即為計畫實現應該做的相應的保障措施。要對計畫做一些預判，當遇見計畫趕不上變化的這種突發事件的時候，該如何應對，可以實施哪些保障措施。那麼這裡傳統說法叫保障措施，或者叫績效求助、團隊求助、績效互助。
這樣就呈現乙個計畫，這個計畫分成兩個部分，可量化的東西和非量化的東西。可量化的用業績指標，非量化的採取列表法，把事情列出來，最後是實現本計畫的保障措施是什麼，這樣乙個完整的計畫就出來了。
四、如何統籌全域性
單一部門的總結和計畫寫好了，那麼站在公司的角度來看，如何做好全公司的總結和計畫這件事。全公司的總結和計畫是由總經辦來統籌，在二季度，如果總經辦在抓全域性的總結和計畫感到吃力的話，可以先聚焦於四大部門：營銷部、計畫經營部、總經辦以及人力資源部。
因為營銷是重中之重，計畫是樞紐，是整個公司統籌運作能力包括對生產的運作能力的表現，總經辦和人力資源抓的是綜合管理，這種管理對應於經營的匹配關係。這四個部門目前的能量級不足以統籌全域性，所以要重點抓這四個部門。當我們對全盤的總結和計畫控制不住的時候，能量不足以駕馭如此多的部門的時候，就先駕馭這四個部門。
單一部門總結和計畫講清楚了，整個公司計畫和總結由總經辦統籌先抓四個部門，今後再把所有部門帶起來。
另外計畫在編制過程中間至少要開兩個會：
1.所有相關部門的總結會議以及在這個會議上提出的前面所講的如何做計畫的三個方面，在這個會議上可以解決總結問題，解決公司重點工作問題，解決公司各部門配合問題。之後就可以寫計畫，這個計畫通過總經辦主導，通過主管領導的確認，通過總經辦的審核。
2.計畫發布會，總經辦在會前以及把公司各部門計畫整合到一起，通過會議形式確認，在會上形成決議，交給老總簽字，然後發下去。
單一部門總結計畫怎麼寫，全域性總結計畫怎麼寫，最後確認通過至少開兩個會，確認和發布，通過這種思路來操縱總結和計畫。季度和季度的轉換是這樣，月度和月度的轉換也是這樣。這樣各部門的總結和計畫以及整個公司的總結和計畫都可以完成了。
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