現代企業組織設計的重要特徵
【問答思考】
問：現代企業組織設計的重要特徵是什麼？
答：是全過程設計。全過程設計區別於傳統的企業設計，具有顯著的優點。
１.傳統企業設計的缺點
傳統組織設計的內容比較單一，僅側重於框架結構的設計。
框架設計雖然是組織設計的主體部分，但並不是組織設計的全部。
現代組織設計較傳統設計而言，不但包含框架結構的設計，而且發展為統一的全過程設計。
２.全過程設計的優點
（１）在框架設計前增加了職能設計
較傳統的組織設計而言，現代企業組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據，而且避免了傳統的組織設計就事論事的弊端。
傳統的框架設計由於缺少對職能設計的科學研究，往往流於只依憑經驗和感覺的誤區。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。這種做法僅憑經驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。
（２）從框架設計中分離出協調設計
傳統的組織設計，把協調設計和框架設計結合在一起。從理論上說，分工和協作本身是乙個問題的兩個方面，是統一的。所以，把協調設計和框架設計作為乙個整體來考慮，也具有其理論上的意義。
但是，從實踐上說，把協調設計和框架設計結合在一起的效果並不理想，往往重視了分工而忽視了協調，協調僅一筆帶過。
現代的組織設計在總結經驗的基礎上，把協調設計從框架設計中剝離出來，單獨作為乙個步驟來研究。這就要求在研究分工之後，再專門來研究協調方式。分工和協調作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎上強化了協調，達到了分工和協調並重的目的。
【自檢】
某領導班子研究結構改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業務部門和乙個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。最後認為：
四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態最合適。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設計結束。結合本節內容，談談這種做法的成因和可能導致的後果。
（３）結構本身設計和執行制度設計相結合
傳統的組織設計也包括規章制度的設計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規範設計、人員設計和激勵設計。但這種執行制度設計往往和結構本身設計相分離。這就容易導致組織關係不順的後果。
組織關係不順的原因有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身雖然合理，但執行制度不合理，例如人員的素質達不到要求，工資獎勵制度不能調動工作的積極性等，執行制度不合理往往就是由執行制度設計和結構本身設計相分離造成的。
因此，組織設計應該把結構本身設計和執行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現。這種結合實際上就是全過程設計。
如果把結構本身設計叫做靜態設計，那麼組織的全過程設計就是動態設計。這種動態設計無疑是科學的。
３.組織與人事的劃分
從企業的實際情況看，現代企業組織設計的主要內容往往由兩個機構來共同承擔，即組織與人事。
圖１－５現代企業組織設計內容示意圖
【自檢】
日本的新熱鋼鐵公司設立了乙個重要部門，稱為總務部。它不是生活後勤的總務，而是生產和經營的總務，既管機構的設定，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結合組織和人事的分工，以及現代企業組織設計的全過程特徵，談談你的認識。
【對「企業組織設計內容」的小結】
現代企業組織設計的概述部分，首先闡述了現代企業組織設計這個概念本身涵義，即企業組織、設計、現代的涵義。
現代企業組織設計包含結構本身設計和執行制度設計兩方面的內容，其中結構本身設計包括職能設計、框架設計、協調設計；執行制度設計包括規範設計、人員設計、激勵設計。在六項主要內容中，框架設計為主要部分，其縱向「金字塔」模式和橫向「鏈條」模式尤可引為關注。
現代企業組織設計是全過程設計，六項主要內容作為乙個整體一同考慮。這較傳統企業組織設計而言，具有顯著的優勢。
企業職能結構的轉型 企業
一、二、三線比例結構的調整
１企業一、二、三線比例結構的涵義
（１）企業
一、二、三線的涵義
企業的一線、二線、三線是個通俗的說法。
圖１－６企業
一、二、三線比例結構涵義示意圖
（２）比例結構的涵義
所謂比例結構就是企業裡有限的資源、資金、人員在企業裡的合理分配。
表１－１企業
一、二、三線比例結構表
比例結構
一、二、三線
資源 人員
資金一線二線三線２．「全能型」
（１）「大而全、小而全」的「三三制」
所謂「三三制」是指企業的一線、二線、三線的結構比例各佔三分之一。在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種「大而全、小而全」的「全能型」結構。
這是一種落後的比例結構，也是我國傳統國有企業存在的問題之一。
（２）「全能型」的弊端
「全能型」結構的比例顯然是落後的，其弊端表現為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負效益。「全能型」的結構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業效益低下。
②「全能型」的結構比例導致了企業領導精力的分散。企業的主業是搞生產經營，但「全能型」「大而全、小而全」的格局將使領導無法集中精力於生產經營。這顯然對企業是不利的。
３．從「全能型」轉向「專業型」
企業一、
二、三線的「全能型」比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業效益低下。因此，必須按照「專業型」的方向進行改革。
（１）專業化、商品化、社會化的「三化」原則
圖１－７專業型改革的「三化」原則示意圖
（２）職能分離
按照「專業型」改革的「三化」原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位於社會上的其他專業公司。
通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現企業
一、二、三線的比例結構，從「全能型」轉向「專業型」。
【自檢】
北京中美吉普公司是個汽車製造廠，生產轎車，但卻不配備轎車。公務用車通過「打的」和租賃解決，以節省開支。這顯然是一種商品化的做法。
試結合本節內容，另舉一些符合「三化」原則的事例。
企業生產經營職能比例結構的調整
１.企業一線生產經營職能比例結構的涵義
（１）一線生產經營職能的涵義
圖１－８一線生產經營職能涵義示意圖
（２）「橄欖型」和「啞鈴型」比例結構的區別
「橄欖型」的比例結構是「兩頭小、中間大」，「啞鈴型」的比例結構是「兩頭大、中間小」。
表１－２「橄欖型」和「啞鈴型」比例結構表
經營職能
比例結構
技術開發
生產製造
營銷橄欖型 小
大 小啞鈴型大 小 大
２.從「橄欖型」轉向「啞鈴型」
一線生產經營的開發、生產和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計。從整體上說，就是要從「橄欖型」發展到「啞鈴型」。
「橄欖型」比例結構普遍存在於傳統企業裡，其具體表現是技術開發能力小，營銷能力小，而製造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購買裝置、建廠房、找工人，以提高製造加工能力。但這種結構的經濟效益比較低，因為產品的加工這個環節投入多而附加值小。
反之，產品的開發和營銷則投入小、產出大。因而，「啞鈴型」較「橄欖型」比例結構更有利於提高企業的經濟效益。
【案例】一
阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產品的開發和營銷，而把生產轉移到中國。這樣，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產企業卻只得到小部分的加工費。
【案例】二
某民營高新技術企業，把絕大部分資金投入於技術開發，產品生產則採用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結構，企業本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發和營銷獲取高額利潤。
【自檢】
試結合上述案例，談談「啞鈴型」較「橄欖型」比例結構的優勢。
【心得體會】
0.2 計算機處理基礎
計算機處理基礎
【本講重點】
◇資訊服務的組織
◇計算機處理基礎
◇資料庫和資料庫管理系統
上一講我們講了資訊管理系統概述中７個問題中的６個問題，下面接著講第７個問題：資訊服務的組織。
資訊服務的組織
1．組織型別
管理資訊系統必須要有乙個組織對它進行管理和服務，這個組織在企業中應處於什麼樣的地位？通常分為下列幾種情況：
（1）當管理資訊系統只是完成某一部分簡單的電子資料處理時。這時用管理資訊系統做乙個工資表，或者進行某一方面的統計，列印統計報表等這樣一些簡單的職能。屬職能部門底下的具體業務部門所領導。
第8章資訊化教學設計與評價
學習了現代教育技術的相關理論和課件製作技能，如何把理論和技術整合到課堂教學中去，是學習教育技術的最終目的，資訊化教學設計就是為了理論與技術相結合的橋梁。本章介紹了教學設計和資訊化教學設計的含義及設計過程模式，並給出了如何評價資訊化教學設計的參考指標。最後提供了乙個資訊化教學設計案例供參考。8.1 教...
資訊化管理
3.資訊化管理的內容 企業資訊化管理的精髓是資訊整合，其核心要素是資料平台的建設和資料的深度挖掘，通過資訊管理系統把企業的設計 採購 生產 製造 財務 營銷 經營 管理等各個環節整合起來，共享資訊和資源，同時利用現代的技術手段來尋找自己的潛在客戶，有效地支撐企業的決策系統，達到降低庫存 提高生產效能...
第2章試驗室標準化與資訊化管理題
實驗室對檢測 校準的準確性產生影響的測量檢驗裝置按相關技術規範或者標準應在 進行檢定或校準。a.有效期滿 b.使用前 c.產生異常偏離後 d.兩次檢定期間 答案 b 檢測結果不能溯源到國家級標準的，實驗室應 a.說明情況 b.在證書 報告中標識 c.闡述理由 d.提供裝置對比 能力驗證結果的滿意證據...