調整心態振奮精神實現高效生產新突破
步長製藥生產副總裁劉魯湘
2023年2月12日
2023年山東步長醫藥產業園各項工作取得了良好業績，各項生產、管理、經營工作紮實推進，各級管理人員的管理水平日益提高，一批專業技術人才和管理人才脫穎而出，全國各地兼併和重組企業越來越多，我們外派的一些幹部都是我們現有的專業技術及管理人才中選拔出來的，在新的崗位上發揮了積極的作用。
（一)山東步長醫藥產業園2023年回顧
一、2023年，步長製藥山東醫藥產業園各公司總體發展勢頭良好，各項經營指標持續增長。目前，山東步長製藥股份****正在全力推進上市工作，據董事會主管上市工作的浦總說：如果順利，可能會在今年年底前完成上市。
目前步長製藥全國排名80多位，今年名次的排名上公升與否，要得益於今年上半年及步長製藥版塊的發展和運營。
1、2023年山東步長醫藥產業園實現營業收入71.15億元，較上年增長率19%，園區各企業合計收入佔步長製藥總收入103.33億元的69%，從這個數字可以看出，山東版塊在整個步長製藥所佔比重。
2、2023年山東步長醫藥產業園實現回款 77.06億元，較2023年增長率19%，園區各企業合計回款佔步長製藥總回款118.71億元的65%。
3、2023年山東步長醫藥產業園實現利潤10.14億元，較上年9.24億元增長 9000萬元，增長率10%，園區各企業合計實現利潤總額佔步長製藥利潤總額的56%。
4、2023年山東步長醫藥產業園合計上繳稅收13.21億，較上年10.61億元增長2.
60億元，增長率25%，園區各企業合計稅收貢獻佔步長製藥合計稅收貢獻21.78億元的61%。
二、按照步長製藥2023年總體部署，2023年銷售任務為130億元，生產系統計畫完成158億產值，其中山東步長醫藥產業園計畫完成產值108億元。
（二）人才梯隊建設的需求
隨著上市步伐的加快，步長製藥未來數年將在全國範圍內進行兼併重組，生產藥廠數量規模將快速擴張，各類專業技術人才及管理人才需求強勁。
這種「新常態」是目前擺在大家面前的一項重要工作和任務，也是目前步長企業發展中，近幾年來較為突出的矛盾。
大家都知道，我們在東北的企業，隨著步長製藥的上市程序，產權控股都在50%以上，有的則進行了全資收購。目前，通化谷紅製藥正在進行100%股權收購工作，其後將成為步長製藥的全資企業，
在這些藥廠整合的過程中，我們先後外派了趙建東、王振華兩位總經理。下一步步長製藥還將對若干合資、控股、參股企業進行股權收購重組，對取得控股權企業，我們將會從我們藥廠現有的幹部中外派人員到這些新兼併的企業中工作，這是我們的現狀。
四川瀘州預計在2-3年內會完成設計建築，建成後也將面臨專業技術及管理人才的外派。目前已經成功收購的邛崍天銀製藥，總經理胡孝文是由陝西步長外派，人事、財務、物流部門負責人則是由山東步長外派的。現在他們已經在帶領當地團隊，獨當一面開展工作，所以，隨著步長製藥上市步伐的推進，我們在全國各地兼併重組的藥廠會越來越多，需要外派的管理及技術人才也會越來越多。
前段時間我和王副總裁去邛崍進行天銀藥廠交接工作，晚上請該藥廠車間主任以上人員聚餐，了解到剛任命為生產部經理和車間主任的幹部裡，竟然有四個是剛畢業不到兩年，連物件都沒有的大學生，當時我半開玩笑說：希望他們快點找媳婦、結婚，因為我覺得人只有結了婚，有了家庭、孩子，才會在潛意識中多乙份責任和義務，考慮問題、處理問題的時候就會理智一些、全面一些。運用到工作中才能管好部門、帶好兵，同時也希望他們能有機會到步長的其他藥廠去參觀、學習。
趙濤董事長曾多次給我說，以後步長在全國兼併藥廠後，主要從山東園區外派幹部，因為目前步長製藥絕大部分的生產幹部和生產技術人員都在山東，並且山東幾個藥廠產品劑型較全，技術人員較成熟，所以在座的各位每個人都應做好外派的思想準備。
無論在**的新建步長企業工作，我們的首要任務就是要把步長的企業文化和管理方式建立起來，這是對我們外派幹部最基本的素質要求，是必須要做的。此外還必須明白，到了新廠工作後，還要抓緊和下大力氣培養當地幹部，只有當地幹部出徒後，我們的外派幹部如有想回的才可以撤回。
步長很大，在全國都會有企業，管理人員和技術人員的流動屬「常態」，你今天可以外派出去，明天還可以根據工作需要再回來，不會一成不變，所以大家不要將「外派」想的那麼可怕，怕不適應、怕去了回不來。不要讓「惰性」阻礙了自己職業生涯的發展
去年我們外派到四川邛崍藥廠的幾個小夥子，不僅很快的適應了四川的工作和生活，而且都過得有滋有味的，我就玩笑說：不要再回去了，把媳婦孩子都接過來，今後就在這裡安家立業。
陝西步長、步長天浩等幾個藥廠還有幹部、員工主動請纓要求外派的，為什麼?就是想跳出現有的空間去另外乙個平台上發展。如果不被外派，依據現有的空間，自身提公升的機會真的很小。
所以，只有走出去才能更好的發揮和展現自我價值，你的職業生涯發展才會盡快提公升到乙個新台階。
闢如，上年山東步長外派出去的何超，是直接從藍卡跨過白卡到黃卡崗位工作，而且現在在四川工作開展的有聲有色、不慌不亂，獨當一面後有想法、有幹勁兒。如果他還在山東步長，無非就是乙個上面有幾層領導，不知何時能「出頭」的、普通的人事行政員工，和他在四川的崗位是能比嗎？所以，只有走出去，才能快速發展。
有人問我，沒有獨當一面的能力和工作經驗，走出去後能幹好嗎？我回答「肯定行！一定能做好」。
因為步長製藥有自己的一套「制度管人，程式管事」的流程，用這個流程指導你工作的一言一行，你將會很快的進入角色。但前提是你已經全身心接受並融入了步長文化，這也是我選外派幹部的最重要、最基本的標準。
有深厚的步長企業文化理念做後盾，有基本的步長企業流程做指導，你就能很快的進入角色。因為你到了乙個新環境，扮演的是執行者的角色，而非創新者的角色，你只要做到監督、落實、推動步長文化和企業流程的實施即可。
我們現在任職的幹部都比較年輕，隨著步長的發展，接下來還會有更多新的、更加年輕的幹部被任命，他們帶來的是我們管理工作中的新活力。今後天浩、陝西步長及新建或收購的東北、四川藥廠培養好的各類管理和技術人才，也會被選拔外派到我們持續不斷新收購的企業中去。
據董事會領導說今後步長將會以每年收購5家以上藥廠的速度對外兼併重組，依我看，最少每年可能會有2-3家被成功併購或重組。如照這個速度發展，無論是哪個藥廠的管理、技術人員都應做好被外派的準備。在外派幹部時，除了本人的專業水準外，我們還會考慮其他的一些因素等。
前面說過了，只有「有家」的人，肩上無形之中才會擔乙份責任，考慮問題時才會更全面一些。但我始終還是堅持「能者上、平者讓、庸者下、劣者懲、腐者汰」的用人觀，為大家提供乙個自由發揮的平台，希望大家在工作時能腳踏實地的鍛鍊自己。
（三）2023年的生產任務和工作目標
我們如何去完成
第一：向管理要效益，向管理要人才。「管理出效益，管理出人才」今後我們仍然要堅持這樣的理念「向管理要效益，向管理要人才」。
「管理」這個詞在周例會和其他的會議中我多次向大家講解，目地就是要大家去思考、探索並實踐「我們怎麼去向管理要效益，怎麼去向管理要人才」。
大家有目共睹，這麼多年以來，正因為我們堅持不懈的抓了規範管理，才取得了今天驕人的業績，才培養和造就了一大批人才。
第二：創新管理模式，細化管理方法，提高管理能力，量化管理指標。這是今年我提出的乙個方向性的概念。
那麼創新管理模式，大家注意到沒有，今年在我們幹部的任職誓詞裡，我專門寫了一條「敢於創新」，為什麼不叫「勇於創新」，也不叫「不斷創新」呢？就是我們老董事長說的那句話「鼓勵冒險、容忍失敗」。
依據目前的發展形勢及目前我們各藥廠的硬體條件設施而言，我們應該怎樣去創新，怎樣在創新上下功夫？照市場目前的銷售形式和藥廠的現有發展來看，如果我們不把「創新」擺在首位的話，那麼，我們將會更遠的落在整個集團發展的後頭。
我們現在生產的步伐已經是遠遠地跟不上市場發展的步伐了，我跟薛仁輝副總裁上次在成都見面的時候說：你們市場系統就像美國，而我們生產系統就像中國，兩者之間永遠都差5-10年的發展。我們乙個新藥廠建起來需要兩三年的時間，等建好時，市場又往前走了一大步，所以新廠建起來了就又不能滿足現時的需求了。
這就應了今年西安年會上說的「年年建廠，年年滿足不了需求」。
當然，這個矛盾與我們在籌畫建新廠時的規劃保守也有關係，總想著未來3年到5年我按30個億把這個廠建起來，就能夠滿足生產了，結果等新藥廠建好的時候，任務已非30億，而變成了50億，甚至是80億了，所以新廠又落後了，又得籌畫重新建設了。
在這種形勢下，依照現有的條件，我們該怎麼辦？我認為除了「敢於創新」，我們別無他法，所以我們要大膽的去「創新」我們現有的管理模式及生產模式，使我們的產量和產能達到最大化，持續不斷的提高生產效益。
除創新以外，我們還要細化我們的管理方法，把其他國有、民營藥廠的一些先進的細化管理方式運用到我們的管理方法中，從他們細化管理的這些東西上去悟、去理解、去加深加快我們的細化管理工作。在座的可能會說：我們的一些管理方法和管理流程已經很細了，否則的話，何超能按照咱們現有的制度在四川管理的有聲有色？
我們的管理和流程確實細，但是我覺得細的還不夠，這主要是在我們生產管理環節上細化的還不夠。今年我照例給中幹們發了一本「細節決定成敗」的書，目的就是不斷提醒大家：細節很重要！
昨天，我們各位副總、部門代表做了發言。其中安監部祝仰洪經理的發言中，提到一句「我看很多安全問題的根源就是我們細化管理不夠，在細化管理不到位時發生的」。比如說員工出現的很多有關安全的案例，為什麼我們的幹部沒有注意到呢？
為什麼沒有去深入**呢？為什麼從細化管理的角度上就沒有什麼新措施呢？還有就是即便有了措施，但是執行不到位。
我想，這就是我們細化管理的意識還不夠，希望在座的每位都要好好思考一下。
最後還要對我們的管理指標進行量化。怎麼量化？我現在心中也有些模糊，不知道如何下手，我們有不少量化管理的方法，但是還遠遠不夠。
我覺得，有些量化的方法我們可以去借鑑一些外資企業和一些國資企業的做法，他們在管理指標上的一些量化方法是很有獨到見解和效果的，我在考察、審計一些企業時，很留心注意了一些他們量化管理的做法，我們是否可以照搬或延展？這個我們今後將以專題的形式專門再討論。
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