在productivemaintenance以前，對裝置進行保養的職能從為動搖過，那就是裝置管理部。自從pm以來，對裝置的管理職能就不僅僅是裝置管理部的事情了，這也是乙個很大的變革。
tpm是日本電裝公司nippondenso在2023年匯入的pm生產保全開始。7年後，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，於是tpm誕生了。
從裝置管理部維護保養的發展里程來看，大致分為以下幾個階段：
bm-----breakdowmmaintenance事後維修
cm-----correctivemaintenance改良保養
pvm-----preventivemaintenance預防保養
mp-----maintenancepreventive保養預防
pm-----productionmaintenance生產保養
tpm-----totalproductivemaintenance全面生產維護
在productivemaintenance以前，對裝置進行保養的職能從為動搖過，那就是裝置管理部。自從pm以來，對裝置的管理職能就不僅僅是裝置管理部的事情了。這也是乙個很大的變革。
雖然tpm是從tqm的思想演變過來，但tpm卻有很多自己的特色，由於時間有限，我就不詳細介紹tpm內容了，只談談個人實施的一些關鍵心得：
裝置管理部乙個自行車的故事
好幾年前，乙個日本人在和我討論tpm的時候，他給我講了乙個非常有趣而簡單的例子，但對理解tpm卻是非常有用：
我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車後，就是騎，然後呢，可能車子剛買了，很多地方需要調整，或者騎幾天後要調整。一般人可能由於時間忙，所以忘記了，或者懶惰，就沒調整；有的找到了賣車的地方或者修車地方調整了。於是繼續騎，然後呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。
另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，於是買來後，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期加潤滑油，那些地方需要經常擦乾淨。然後呢，他們自己除了去外面車鋪調整新車外，還自己隨時注意保養，使其效能達到最好，他們自己給轉動軸加油、給鏈條加油、剎車磨損了即使更換、隨時把單車擦的很乾淨、不讓雨淋、根據輪胎狀況自己打氣。
然後他問我買過自行車嗎？我說當然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。
然後他讓我回憶，在我那些同學中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。
然後他說：好了，這就是自行車的tpm。
這個例子雖然簡單，雖然也沒完全說明tpm裡面很多體系，卻把tpm的思想精髓說出來了，以後到每個地方，我都會講這個故事。因為這個故障折**tpm實施過程中的一些重要裝置管理原理：
一、裝置管理部練就tpm實施的一些必要基本功
實施tpm不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。
首先，裝置管理部需打好培訓基礎
tpm需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，裡面除了涉及到一般的5s、七大浪費、qcc、qc七大手法外，還有mtbf、mttr分析、pm分析、動作分析、時間研究、工序分析、裝置原理等等，這些基本功的培訓，就需要企業高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。
其次，徹底實施裝置管理部5s
有乙個有名的法則，叫海因里希法則，又稱「海因里希安全法則」或「海因里希事故法則」，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當乙個企業有300個隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。
這個法則，對於裝置故障來說，就是要讓我們意識到裝置的重大故障其實是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導致，要解決這些微笑缺陷，就必須實施裝置5s。
裝置5s，在日本叫做經營直接型5s，或新5s，在國內很少有人這麼叫，這也是因為在日本將裝置5s整合到tpm裡面的緣故。裝置5s就是要求：
整理：除了現在我們實施的整理內容外，它在裝置管理部上的內容還有：將閒置的裝置直接拉走；對裝置上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。
將裝置修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是裝置上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多餘的拿走。
整頓：對裝置的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；裝置分為那些功能，分段標示；裝置的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重後果的開關要標示；工作區域和非工作區域要標示；裝置易發故障部件要標示，等等。
清掃：讓裝置每個角落都乾淨，包括裝置所處的場所；
給裝置定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓裝置良好的轉動。
清掃分為外部清掃和內部清掃。所謂外部清掃就是在裝置運轉時能進行的清掃工作，而內部清掃就是必須使裝置停下來才能進行的清掃工作，通常也是指的裝置內臟的清掃，包含汙物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。
在我們一般工廠裡，前兩個s是重點，在tpm裡，第三個s是重點。
在裝置5s活動裡，將發現的所有大大小小裝置缺陷都記錄下來，能解決的當初就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？
是否再也不會發生這個問題了？如果回答的是「否」，則需要制定定期的維護計畫工作。
同樣，裝置5s是永恆不變的活動，不能搞了一次就結束了。
再次，管理好裝置管理部日常的保養效率
很多企業，對裝置管理部的維護保養效率基本處於沒有管理的狀態，他們通常只是給定乙個總保養時間就算管理了。例如我們經常一些企業的什麼周保4小時，月保8小時；或者一級保養幾小時、二級保養幾小時、**保養幾小時等等。但這僅僅是乙個很粗略的裝置管理部。
要管理好日常的保養效率，包括自主保養和計畫保養，都需要認真做好保養作業指導書的管理。一方面，需要有明確的檔案說明例性保養作業的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。
例如在博世（bosch）的工廠，連保養過程中的在裝置周圍的行走路線都做了明確的標識；另一方面，需要明確每乙個步驟的時間。這一點對絕大多數的企業來說，是很難做到的，因為這需要企業具備相當深厚的管理基礎。在明確了保養的步驟、順序和時間後，對每一次的保養作業，都需要記錄實際的保養開始時間，保養結束時間，以便日後做統計分析和管理裝置管理效率。
最後是大力鼓勵是裝置部管理部個別改善
個別改善，也可以理解為消除裝置重大、緊急的問題。是需要象qcc活動圈一樣，由乙個小組來共同解決一些裝置上的突出問題。其開展形式和qc活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。
對於一些裝置工程師和管理者，一般來說，基本都具備了裝置管理部改善的基本功。對於一線員工的裝置改善能力，很多公司可以說是基本為零。那麼，怎麼樣提公升一線員工的改善能力，本人建議：
首先要培訓一線員工的改善意識；我發現很多任務廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼裡，連什麼是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司裡，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業的顧問，都對改善不理解，我們這裡說的改善是kaizen，而不是improvement。
二者是區別的。
其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎麼給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。
最後改善慾望的調動，很多公司的員工都沒有改善慾望，不管他們對公司滿意與否，對於是否比一般工作多餘部分的改善，沒有動力。怎麼調動他們的積極性，我在其他帖子裡談過，這裡我們不多討論這個問題了。
二、裝置管理部時刻記住tpm的結果是要什麼
我見過一些企業實施了tpm，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。
究其原因，我發現，他們做到最後，往往是把tpm裡面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高裝置的時間效率和效能效率是否更有興趣。
衡量tpm的乙個重要指標就是裝置綜合效率oee（overallequipmentefficiency），而oee則是裝置效能效率、時間效率與合格率三者的乘積，所以想要提公升裝置管理部的綜合效率，就不能忽視了對質量的改善。
在tpm實施的過程中，有很多小活動，如何使這些小活動最終對裝置的oee產生貢獻呢？或者說如何使大家明確這些小活動是沒有偏離提公升裝置管理部oee的方向呢？
這裡，我們需要在實施前繪製一張裝置綜合效率圖，在這個圖上，通過歷史資料，充分展示了在哪些方面，裝置的效率存在著改善的機會。而以後的tpm活動的主題，則應集中在這些效率低下的環節。實施一段時間後，我們對這張效率圖進行更新，大家可以一目了然地看到我們的tpm活動究竟對裝置ooe產生了哪些變化。
tpm另乙個重要的結果就是人才技能的提公升，這也是tpm的核心結果，只有人才的技能得到了提公升，才能最終在維持企業的管理水平的基礎上發展與提公升企業管理。
三、裝置管理部科學選擇諮詢公司與諮詢顧問
為了保證實施的效果，大多公司在實施的前兩年一般都會聘請諮詢公司進行輔導和培訓，這固然是一件好事。但如果諮詢公司和諮詢顧問選擇的不好，不但不能獲得預期的效果，反而影響公司未來的管理發展。如何才能選擇乙個好的諮詢公司和諮詢顧問呢？
建議從以下幾方面把握：
首先，明確裝置管理部對tpm的認識
一些公司，在選擇諮詢公司和顧問時，會了解這個顧問是否具有本公司相關裝置的專業知識，是否對裝置的技術知識了解。
這裡犯了乙個小小的錯誤，tpm是一種裝置管理部，而不是指某個裝置的專業技術。公司在選擇諮詢顧問時，選擇的也是管理背景，而非裝置專業知識，否則的話，那就成選擇裝置專家了。
公司之所以會有這樣的做法，是出於乙個假設：如果不懂得我們裝置的專業知識，如何幫助我們解決故障呢？這個假設表面上看，好象很有道理，但仔細琢磨就發現，其實這是沒有道理的，或者至少說道理很不充分。
一名優秀的顧問，給企業帶來的幫助的是教會企業的裝置管理部人員如何建立起乙個優秀的管理系統，以及教會他們建立起這個優秀的管理系統所必備的管理工具。
而專業的裝置知識，則需要從裝置管理部專家，或者裝置製造廠商處獲得，而非諮詢顧問。
其次，充分了解裝置管理部諮詢顧問的背景
雖然建議對顧問的裝置專業知識不做要求，但對顧問的tpm經驗卻要做充分的了解和把握。
如何加強TPM裝置管理
企業為了適應市場的需要，加強成本管理，降低成本支出，提高企業經濟效益，對公司經營的所有的步驟都會進行成本控制。但是tpm管理工作難度是很大的，特別是施工機械裝置的可靠性和機械裝置費用比較難以控制，因此，它也就成為控制成本的重要環節。那麼，如何加強裝置管理呢？應從以下幾方面著手。1 加強學習，提高認識...
全員裝置管理TPM
事後維修 bm breakdown maintenance 預防維修 pm preventive maintanance 改善維修 cm corrective maintanance 維修預防 mp maintenance prevention 生產維修 pm productive maintena...
TPM裝置管理制度
1.目的 為提高裝置管理水平，最有效地發揮裝置的效能，提高生產效率和經濟效果。2.範圍 適用於公司涉及的生產裝置，包括生產裝置 生產輔助裝置。3.定義 tpm total 全員參與 productive 生產性 maintenance 保全 全員參加的生產性保全活動。4.組織機構及職責 4.1tpm...