問題留住員工的心

堅持能力合適原則

在人才的選聘上，堅持能力合適的原則，不求最佳者。在人才的配置上，堅持結構合理的原則，不搞清一色。著名管理專家王嘉廉認為，企業選聘人才需要堅持適用的原則，把合適的人才放在合適的位置做合適的工作。

因為頂尖級的人才往往容易抱怨環境影響自己能力的發揮，抱怨職務、待遇制約了其能力和智慧型的充分發揮，因而更傾向於跳槽，「離家出走」的概率較高，而且造成企業人力成本的上公升。

相比之下，中等人才沒有一流人才的傲氣，自視沒那麼清高，要求比較容易滿足，重視公司提供的機會，服從工作安排，努力發揮自己的才能，把工作做好，企業招聘中等人才的成本也相對低一些，也更容易留住人，減少企業人事上的動盪。有鑑於此，近年來，國外大公司形成了選擇人才的新觀念，打出「用中等人才」的旗號，聘請合適的人才。同樣地，在人才配置方面，實行高、中、低階的梯隊結構，比較容易團結與配合，減少矛盾與摩擦，而清一色的人才組合在一起，很可能互相頂牛，互相推諉，互相攀比，關係難以協調，出現由於人為的因素而導致人才的不穩定。

以發展前景吸引人才

以事業的不斷發展和廣闊的發展前景吸引人才，營造用武之地。按照美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。自我實現，就是體現自我價值，並且得到社會的承認。

現代人的突出特點是具有表現自己的慾望，許多人希望自我創業，獲得成功。即使不能自我創業的人才在企業圖個職業，也期望所在企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，藉以舒展個人的才能，實現自我價值。根據美國《商業週刊》報道，全球諮詢公司沃森。

懷亞特的乙份調查報告說：「儘管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高階職員認為這家公司的經歷有助於他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司並留下來」。「老闆們認識到了向有能力的雇員提供發展機會的重要性。

」美國微軟公司的比爾。蓋茨為公司的許多人才提供了發展的機會，造就了一批百萬、千萬和億萬富翁，應當是微軟公司成功的經驗之一。沃爾瑪公司留住人才的關鍵是：

確保有才能的雇員取得的成就被承認，即提供讓他們脫穎而出的機會；公司把自己的人力資源哲學從「得到、留住和培養」雇員改為「留住、培養和得到」他們，把重點放在以賦予發展機會去穩定和培養公司現有的人才上，而不是簡單地得到或引進人才。我國的聯想集團也學會以事業的發展機會吸引和穩定人才，提出「用權力激勵人的成本最低」的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武之地，凝聚一批能人，促進聯想集團的發展。

「領頭雁」的魅力

塑造領導者的形象和信譽，增強領導者的魅力。企業領導者是企業的「領頭雁」、「主心骨」，有信譽，有魅力，會讓員工對領導者充滿信任，對企業的發展前景滿懷希望，從而願意在企業呆下去，義無反顧地追隨他們。我國古訓說得很明白：

士為知己者死，女為悅己者容。為了做到這一點，除了領導者表現出富有才幹、辦事高效外，有兩點值得強調：

其一是領導者個人的品質和誠實，也就是說，領導者要有言必行、行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學大師彼得。德魯克告誡說：

「人的品質和誠實本身，並不能成就什麼事。一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果乙個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發揮的問題，而是根本不適合當管理者的問題。

」其二是領導者樹立服務的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發揮他們的聰明才智。

提供培訓機會

提供教育和培訓的機會。經營即教育，在以人為本的經濟時代，高度重視人力資源投資與開發已不僅僅是一種時尚了。所謂「工欲善其事，必先利其器」、「磨刀不誤砍柴工」，說明教育與培訓的極端重要性。

美國管理學家達爾伯格提出：「公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養人才的技巧和膽識。……不論內部的還是外部的勞動力市場，最理想的雇員是具有能力及勤學好思的人。

學習過程正是開始於受僱之日。健康組織的雇員將把日常學習作為個人及公司成功的關鍵要素。」我們相信在人才開發上適宜的時間和金錢投入是一種立足於未來經營的投資。

通過教育和培訓方式，企業進而幫助人才及員工進行職業生涯設計，努力使他們的職業成長與企業的發展目標及其實現過程協調一致，溶為一體，人才的流失現象將大大減少。

問題留住員工的心

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留住員工的心

如何留住員工的心

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