第五篇控制
第十五章控制
有效的管理者應該始終督促他人，以保證應該採取的行動事實上已經在進行，保證他人應該達到的目標事實上已經達到。
——史蒂芬·p·羅蘋斯
第一節概述
控制是管理過程迴圈的最後一環，通常認為，管理工作始於計畫的制定，然後是組織和領導計畫的實施，但在計畫實施的過程中，由於組織所處的環境是不斷變化的，是難以**到的，例如，競爭對手策略的改變、**商競爭格局的變化、消費者喜好的轉移、重要目標市場所在地的自然災害的爆發以及本組織內部人員的變動等。這些都將對組織目標和計畫的實現產生較大影響，所以，並非高層管理者把組織的目標和計畫確定以後，交給相應的部門去執行，到時候組織目標就實現了。本章的內容就是關於管理著如何通過管理的控制職能，來保證組織目標在不確定的環境中得以實現。
一、控制的概念
人類的行為具有明確的目的性。人類在實施行為的過程中為實現自己的目的，需要根據實際情況不斷的調整自己的行為，向著目標前進。在日常生活中，我們常說控制好時間，控制好工作或學習的速度，控制開支等，即我們必須隨時注意自己手中所進行的事件的實際狀態。
如果這種狀態和我們事先的預期不一致，就必須採取適當措施，進行糾正，以保證目標的實現。
在組織的管理過程中，控制的含義同人們日常生活中所使用的控制概念沒有質的區別。只是日常生活中的控制一般指比較具體的事物，而管理學中的控制一般指對組織執行狀態的控制。所謂控制是監督組織各方面的活動，保證組織實際執行狀況與計畫要求保持動態適應的過程。
我們可以從來兩個方面來理解控制的概念：
一是按照計畫標準衡量計畫的完成狀況，針對出現的偏差情況採取校正措施，以確保計畫得以順利實施，也就是「糾偏」，這是傳統意義上的狹義的理解；
二是在糾偏的同時還包含著在必要時修改計畫標準，以使計畫更加適合實際情況，這是現代意義上的廣義的理解。
從廣義的角度來看，控制可以說既是乙個管理工作過程的終結，又是乙個新的管理工作過程的開始。
為準確把握控制職能的含義，我們還需要把控制與計畫職能聯絡起來。
計畫和控制是同乙個事物的兩個方面。一方面，有計畫而沒有控制，人們可能知道自己幹了什麼，但無法知道自己幹的怎麼樣，存在哪些問題，哪些地方需要改進。另一方面，有控制而沒有目標和計畫，人們將不會知道要控制什麼，也不會知道怎麼控制。
所以，計畫和控制二者密不可分。事實上，計畫越是明確、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科學、有效，計畫也就越容易得到實施。控制好比是汽車駕駛員的方向盤，它把組織、領導職能與計畫設定的目標聯結在一起，在必要時，它能隨時啟動新的計畫方案，使組織執行的目標更加符合自身的資源條件和適應組織環境的變化。
二、控制的型別
控制按照分類標準的不同，可以有各種各樣的分類，其中最常見的一種分類是根據控制資訊獲取的方式和時間地點不同將控制分為：前饋控制（預防控制）、現場控制（同步控制）、反饋控制（事後控制）。如下圖所示：
1、前饋控制：是發生在行為之前的控制行為，即在實際問題發生之前就採取管理行為，避免預期問題的出現。例如接種疫苗預防天花、加強安全教育防止事故的發生等。
在企業管理中，員工的崗前培訓、裝置維修預防、原料進廠檢驗等屬於前饋控制。
前饋控制的主要目的是防止問題的發生，而不是當問題出現時再予以補救，要實現這個目的，及時準確的資訊以及對活動未來結果的**就顯得尤為重要。通常，管理者對此可以分兩部分工作來進行：一是檢查活動所需各種資源的準備情況和保證程度；二是分析影響活動的各種因素，**活動可能的結果。
如果資源不能充分保證，或者**結果不能滿足要求，管理者就必須採取相應的措施，要麼督促相關人員加強有關工作，要麼就必須對計畫或執行程式作必要的調整。
從現實看，要做好以上工作是十分困難的。因此，組織也必須依靠其他方式的控制。
由於前饋控制是未雨綢繆，可以防患於未然，這種方法是最經濟的，同時該方法是在工作開始之前針對某項計畫行動所依賴的條件進行控制，而不是針對具體人員，因而不易造成面對面的衝突，易被員工接受並付諸實施。
2、現場控制：是監控正在發生的行為。是指在活動進行的過程中，對活動中的各種因素予以控制。
管理者採用同期控制的方法，可以及早發現活動與計畫的偏差，以便及時採取糾偏措施，在發生重大問題之前及時糾正，例如對駕駛員的培訓和實際操作訓練；計算機中的糾錯程式，當操作者出現錯誤時，計算機能提供及時的反饋。如果你輸入了乙個錯誤命令，同步控制程式會拒絕執行你的命令，甚至可能告訴你為何是錯誤的。
現場控制主要有監督和指導兩項職能。監督是按照預定的標準檢查正在進行的工作，隨時發現存在的問題，及時採取措施，馬上糾正，將問題消滅在萌芽狀態，或避免問題對企業不利影響的擴散，以保證目標的實現。指導是管理者親臨現場，針對工作中出現的問題，根據自己的經驗，當面解釋工作要領和技巧，或與下屬共同商討，使他們能正確的完成所規定的任務。
但現場控制也有很多弊端：
首先，運用這種控制方式容易受到管理者的時間、精力和業務水平的制約，只能偶爾或在關鍵專案上使用這種控制方式。
其次，現場控制的應用範疇較窄，一般來說，對於便於計量的工作較易進行現場控制，而對一些難以計量的工作，就很難進行現場控制。
再次，現場控制容易在控制者和被控制者之間形成對立情緒，傷害被控制者的工作積極性。
3、反饋控制（事後控制）：是在工作結束或行為發生之後進行的控制。這種控制把注意力主要集中於工作或行為的結果上，通過對已形成的結果與計畫的比較分析，發現偏差，並分析偏差的原因，擬定糾正措施，以防止偏差繼續存在或發展。
例如，企業發現不合格產品後追究當事人的責任，並制定防範再次出現質量事故的規章，發現產品銷路不暢而相應做出減產、轉產或加強**的決定，以及學校對違紀學生進行處罰等。
反饋控制是面向未來的，由於它是在活動結束後進行的，對已經造成的損失是無能為力的，只能「亡羊補牢」，但它對後續活動的計畫、實施等卻有非常重要的作用，表現在：
在週期性活動中，可以避免下一次活動發生類似的問題。
可以消除偏差對後續活動的影響。如產品在出場前進行最終的質量檢驗，剔除不合格產品，避免這些產品流入市場對品牌信譽和顧客使用所造成的不利影響。
借助事後控制認識組織活動的特點和規律，為進一步實施預先控制和現場控制創造條件。
可以提供員工獎懲的依據，同時滿足了員工希望獲得工作完成情況的資訊需要，從而強化了員工的工作動機。
三、控制的內容
進行控制首先遇到的問題是「控制什麼」，這是在決定控制標準之前要解決的問題。組織的控制範圍很廣泛，主要表現為以下五個方面：
1、人員控制：組織的目標是要由人來實現的，員工應該按照管理者所期望的方式去做。為了做到這一點，就必須對員工進行控制。
對人員的控制最簡明的方法是直接巡視，發現問題馬上糾正。另一種有效的方法是對員工進行系統化的評估，通過評估，對績效好的予以獎勵，使其維持或加強良好的表現，對績效差的管理就採取相應的措施，糾正出現的行為偏差。
2、 資訊控制：隨著人類步入資訊社會，資訊在組織執行中的地位越來越高，不精確、不完善、不及時的資訊會大大降低組織效率。因此，在現代組織中對資訊的控制顯得尤為重要。
對資訊的控制就是要建立乙個資訊管理系統，使它能及時地為管理者提供充分、可靠的資訊。
3、財務控制：財務控制的目的是降低成本，並使資源得以有效利用。它包括：
（1）資金使用控制：通過審核各期的財務報表，來保證一定的現金存量，保證債務的負擔不至於過重，保證各項資產得到有效的利用，預算是最常用的資金控制衡量標準，是一種有效的控制工具。
（2）裝置和技術裝備控制。這主要是為了保證在一定條件下使生產技術條件達到最佳，生產效率達到最高。
（3）物資消耗控制：盡量在保證正常生產經營的情況下，減少物資消耗，從而達到降低成本提高產出率的目的。
（4）庫存控制：在保證生產正常執行、產品及時供貨的情況下，使採購費用和倉庫保管費用之和最低。
4 、作業控制：所謂作業，就是指從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程，其在很大程度上決定了組織提供的產品或服務的質量。作業控制就是通過對作業過程的控制，來評價並提高作業的效率和效果，從而提高組織提供的產品或服務質量。
5、組織績效控制：組織績效是組織目標的實現程度。乙個組織的整體效果很難用乙個指標來衡量，生產率、產量、市場占有率、員工福利、組織的成本、組織能力、滿足戰略夥伴需求並獲得他們支援的能力等，都可能成為衡量指標，關鍵是看組織的目標取向，即要根據組織完成目標的實際情況並按照目標所設定的標準來衡量組織績效。
第二節控制的基本過程
控制的基本過程包括制定標準、考核績效和糾正偏差。
一、制定標準
實際上，計畫本身已確定了組織在未來一段時間內的目標，因此，從邏輯關係上說，制定計畫本身實際上構成控制過程的第一步。但由於計畫相對來說都比較概要，不可能對組織執行的各方面都制定出非常具體的工作標準，所以一般來說，計畫目標並不可能直接地用作控制的標準，所以需要制定專門的控制標準作為管理控制過程的開始。
（一） 控制標準的要求
標準是一種作為規範而建立起來的測量標尺或尺度，控制標準是控制目標的表現形式，是測定實際工作績效的基礎。沒有一套完整的控制標準，衡量績效和糾正偏差就會失去客觀的依據。
什麼樣的控制標準才是有效的，能在控制過程中發揮應有的作用呢？通常，有效的控制標準需要滿足以下基本特徵的要求：
1、簡明性。即對標準的量值、單位、可允許的偏差範圍要有明確說明，對標準的表述要通俗易懂，便於理解和把握。
2、適用性。建立的標準要有利於組織目標的實現，要對每一項工作的衡量都明確規定具體的時間幅度和具體的衡量內容與要求，以便能準確的反映組織活動的狀態。
3、一致性。建立的標準應盡可能的體現協調一致、公平合理的原則。管理控制工作覆蓋組織活動的各個方面，不可互相衝突。同時，控制標準應在所規定的範圍內保持公平性。
4、可行性。即標準不能過高也不能過低，要使絕大多數員工經過努力後可以達到。因為建立標準的目的，是用它來衡量實際工作，並希望工作達到標準要求。
如果標準過高，人們將因根本無法實現而放棄努力；如果標準過低，人們的潛力又會得不到充分發揮。具有可行性的控制標準，應該要保持挑戰性和可達性的平衡。
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