20**年6月以後,主要是根據上級部門或主管的指令對物流組裝進行組織、安排、管理,以達到按時、按點的完成相關的工作任務,據統計,這次清理活動,共分流專職保管員8名,清理倉庫36處,退庫裝置198臺,備件27348件,合計價值390萬元,其中裝置備件234萬元,五金材料155萬元,部分物資及時用於子公司的工程專案,為企業節約了大量資金.
.總體來說主要有以下幾點:
1、非本崗位職責的問題比較頭疼:**c各種板材的生產**問題、**c模具保管生產問題、倉庫物資**問題、**c框架設計問題等等搞得我管也不是,說也不是,真是左右為難.
2、在公司的改革聲中,使我學會了等待,時間不是我乙個人的,是整個生產流程中各管理人員的客戶服務意識決定的.生產製造企業的生產產品的多樣性和單一性,分散性等決定現場管理計畫的變動的靈活性.管理人員的決斷性和果斷性,做人就不要做事,做事就不要做人.
老闆花錢請你來不是讓你來製造問題的而是來解決問題的.也不是整天將老闆作為自己的當箭牌:「有什麼意見就去找老總,這是老總下的指令.
」結果上道工序的生產問題都沒有解決,而要下道工序完成生產任務,而且用「老總」來實現自己的「雄心」.
3、由於上半年的各種失誤的不利影響和慣性,在不斷提高管理業務水平的同時戒急戒燥,堅決要求自己學會忍耐,不要得罪他人,做好自己的分內之事,學會眼不見心不煩,嘴不多,腳不閒,保持跟同事和睦相處,盡最大的努力協調高壓開關與箱體、底座之間的成套性和組合的技術性來挽救定單的發貨問題,將自己管轄的工作損失降到最低.
4、整個生產流程缺少資訊整合和統籌安排,導致生產協調和生產環節嚴重脫離定單型的管理目標成套性控制蕩然無存,求數量而沒有真正的控制生產環節的控制點,生產物流的控制也僅僅是盲目的流入最後的組裝工序--問題的沉積、返工、推遲發貨等.現場管理也僅僅體現於**,組織的分工脫離於減少運輸的總次數和總距離以及工序的時間間隔性.(前期**c箱體的生產和擺放一條龍就是見證)
5、效率與效果,現在做事不要只講效率了,效率已經不是很重要了,而要重視效果.每個部門都說自己做了多少多少,結果出貨時一件貨物都沒有發出去.乙個別掛式的工卡就要到兩個部門去領:
人事部發卡片,行政部領卡皮.要270mm的側板,結果生產270mm的門板,要打磨開孔6塊組合**c門板,結果說沒有人手不接單.現在是要一樣東西都得求爹爹告奶奶,原來三到四天的生產週期現在就要七天到十四天,到底是廠房比較集中犯了錯,還是管理出了問題.
到底是公司人員變了,還是制度改革錯了.
在這種如何去適應公司的管理模式的思索中,我的工作也一波三折,沉浮不定,更加促使我去加強自身修養、提高適應工作壓力的能力,端正自己的心態.積極推進企業自備運輸車輛管理體制的步伐,在試點的基礎上不斷完善,把工作引向深入.以降低運輸成本費用為目的,把改革內部運輸體制同建立社會化物流服務體系結合起來,充分利用社會綜合運輸網路和社會運力,為企業的生產經營工作服務,提高企業的經濟效益.
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飛龍中港物流有限公司
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