一、目的
第1條為落實股份公司關於「五化」發展策略，強化工程專案的標準化管理，防範風險，提高效率與效益，結合股份公司《專案管理手冊》、考核辦法以及四局的管理特點，特制定本辦法。
二、適用範圍
第2條本辦法適用於對局屬各施工單位進行企業層面專案管理達標考核，以及對全域性所有在建土建總承包專案進行專案層面專案管理達標檢查。
第3條安裝、鐵路、公路等專案參照本辦法及考核標準另行制定辦法及標準，報局批准後執行。
三、企業層面專案管理達標考核
第4條局每年組織兩次對局屬各施工單位進行企業層面專案管理達標考核，包括區域公司、號碼公司及其分支機構。
第5條考核小組由局領導及總部相關部門的人員組成。根據企業層面專案管理達標考核標準的考核內容，以現場檢查與審核檔案資料相結合的方式進行，對發現的問題及時與公司溝通。
第6條企業層面專案管理達標考核標準共計十大類120子項，總計100分；所有考核子項評價為「是」或「否」。各子項考核標準均符合則評價為「是」，該子項得分；否則評價為「否」，該子項為0分。
第7條單次考核70分以下或專案平均毛利率（不含稅）3%以下為不合格，處以黃牌警告；70分及以上為合格，其中70～75分（不含75分）處以通報批評；分值95分以上且專案平均毛利率（不含稅）8%以上為優秀。
四、專案層面專案管理達標考核
第8條局每年組織四次對全域性在施土建專案進行全面檢查。上一輪達標檢查中獲樣板、被通報批評、黃牌警告的專案為重點檢查專案。
第9條檢查小組由局總部及各公司抽調人員組成。根據專案層面專案管理達標考核標準的考核內容，以現場檢查與審核檔案資料相結合的方式進行，對發現的問題及時與專案溝通。
第10條每次檢查由若干小組分片區檢查；一年內各小組實行交叉檢查，同一小組不得連續重複檢查同一專案；當檢查組成員檢查本公司專案時，必須迴避。
第11條專案層面專案管理達標考核標準共計十大類150子項，總計100分。所有考核子項評價為「是」或「否」。各子項考核標準均符合則評價為「是」，該子項得分；否則評價為「否」，該子項為0分。
第12條確實不適合評分的子項（包括確實不需設的、考核時未發生的、本辦法頒布前已發生未達標且無法整改的子項等）作為「不適用項」處理，該子頂不計分。
第13條專案層面專案管理達標考核標準共設 50個保證項，標準的「序號」欄加★的子項為保證項。大類只要有二個及以上保證項不達標，則該大類計為0分；每大類達標子項/總子項的比例小於60%時，該大類計為0分。
第14條最終得分按權重分的相應百分比換算。若發現為達標檢查而停工受檢的專案，得分以0分計算。
五、專案獎罰標準
第15條單次檢查70分以下為不合格專案，處以黃牌警告。70分及以上為合格專案，其中70～75分（不含75分）處以通報批評；分值90分及以上的專案給予相應獎勵；其餘情況不獎不罰。
第16條每次檢查按成績排a、b兩個名次榜。所有受檢專案參與a榜排名，未獲得過樣板專案獎勵的參與b榜排名。每次檢查完即召開專案管理達標總結會，並向全域性公布檢查結果。
第17條獎勵分為樣板專案和優秀專案。每次檢查得分90分及以上且進入名次榜前十名的為樣板專案；得分90分及以上但未進入名次榜前十名的為優秀專案。
第18條樣板專案獎勵標準：一般情況下，按在建建築面積以不同係數計算獎勵金額。不適用以建築面積劃分的則按合同額以不同係數計算獎勵金額。
係數設定標準：建築面積10萬m2以下（合同額1.5億元以下）為1.
0，建築面積10～15萬m2（合同額1.5～2.5億元）的係數為1.
1，建築面積15～20萬m2（合同額2.5～4億元）的係數為1.3，建築面積20～30萬m2（合同額4～6億元）的係數為1.
5。具體如下：
第19條首次獲樣板專案，根據b榜名次按第18條進行獎勵；再次進入樣板專案a榜前十名，依名次按兌現金額的10%給予再獎勵。
第20條優秀專案獎勵標準：未獲得過樣板專案獎勵的優秀專案，均給予二萬元獎勵。以後檢查中，未進入樣板專案但得分仍在90分及以上，不再給予獎勵；進入樣板專案的，按照第18條和第19條的規定進行獎勵。
第21條已獲樣板專案獎勵的專案，其後檢查得分低於75分的，扣回全部獎勵，併罰獎勵金額的5%，下次檢查重新進入b榜排名。所扣獎勵金額及罰款，從專案班子人員下月工資中起扣（每人每月只留3千元），直到扣完為止，相應扣罰金額由公司代扣並交局財務部。
第22條對第一次考核不合格的專案，從當月開始，專案經理工資降10%，其它六大員工資各降5%。若第二次考核進入樣板專案的，按第18條的規定進行獎勵，原降薪不補；若第二次考核合格但未進入樣板專案的，恢復原工資標準，原降薪不補。若第二次考核仍不合格的，從當月開始，專案經理工資降30%，其它六大員工資各降15%。
第23條對於不合格的專案，局將於檢查之日後第30日進行複檢，如果複檢仍不合格，就地免除該專案經理職務，該專案經理不允許調到其他專案做專案經理；公司重新組建專案班子。
六、公司獎罰及兌現標準
第24條單次檢查中，同一公司不合格專案在一月整改期後的複檢中仍達到受檢專案數量10%（含10%）以上或總數達到3個（含3個）以上的，將撤換公司分管領導。
第25條同一公司單次檢查若出現五個及以上不合格專案，且該情況在同年檢查中累計達二次的，局將對公司主要領導問責。
第26條企業層面考核得分以每年兩次考核的平均分計算。將全年公司及分公司每次考核得分相加，除以累計考核次數，得到該年的平均分。如：
***公司有三個分公司，全年考核累計次數為8次，總分650，該公司年度企業層面考核得分為81.25分。
第27條專案層面考核得分=基礎平均分+浮動得分-扣分。計算方式如下：
（1）基礎平均分：將全年受檢專案的總分相加，除以被檢專案個數，得到該年的基礎平均分。如：***公司全年受檢100個專案，總分7750，該年度基礎平均分為77.50分。
（2）浮動得分：獲樣板專案每項次加0.5分，70分以下的專案每項次扣1分，得出全年累計浮動分值，其中加分上限為10分，減分不設限。
如：***公司全年有10項次獲樣板專案，有3項次不合格，全年該項累計浮動得分10×0.5-3×1=2分。
（3）單次檢查中，同一公司不合格專案達到受檢專案數量10%（含10%）以上或總數達到3個（含3個）以上的，將扣除公司年度專案層面考核基礎平均分5分；同一專案累計三次不合格的，扣除公司年度專案層面考核基礎平均分5分，累計扣分無上限。
綜合上述三項得到公司專案層面考核得分。如上例： ***公司基礎平均分77.
50分，第（2）項得2分，第（3）項扣5分，該公司年度專案層面考核得分為：77.50+2-5=74.
50分。
第28條按企業層面考核得分佔40%、專案層面考核得分佔60%的比例，計算公司專案管理達標考核的最終得分。
最終得分=企業層面考核得分×40%+專案層面考核得分×60%。如上例，最終得分為：81.25×40%+74.50×60%=77.20分。
第29條專案管理達標考核佔公司年度考核兌現的60%權重。進入兌現指標的專案管理部分年度獎罰標準設定如下：公司該年的專案管理達標最終得分，滿分為100分，以75分作為標準值，等於標準值則按基準年薪執行。
75分﹤最終得分≦85分，獎勵5000元/分；最終得分大於85分，獎勵1萬元/分，上限為25萬元；60≦最終得分﹤75分的，且黃牌警告個數﹤5個, 以60%的權重為標準扣減50%,例如：某公司浮動年薪為20萬元，專案達標權重佔60%即12萬元，該公司年度專案管理考核總分為65分，且黃牌警告總數為4,則該公司浮動年薪中專案管理達標部分兌現額為[120000*50%=60000元] ； 60≦最終得分﹤75分的，且黃牌警告專案個數≥5個, 以60%的權重為標準全部扣減, 例如該公司專案管理達標考核總分為65分，且黃牌警告專案個數為5,則該公司浮動年薪中專案管理部分兌現額為0元;得分﹤60分的，以60%的權重為標準全部扣減。例如該公司專案管理達標考核總分為59分，則該公司浮動年薪中專案管理達標部分兌現額為0元。
七、凡是未獲得過專案管理達標樣板專案和優秀專案的專案部，不能參與任何獎項的申報和評選。包括但不限於：品牌貢獻獎、傑出專案管理獎、先進基層黨組織、先進集體、優秀專案管理獎、ci創優獎、效能監察成果獎、青年創優獎、勞動模範、優秀專案經理、優秀共產黨員、優秀員工、巾幗建功標兵、優質工程、文明工地、中建杯、科技創新、科技示範、工法、專利、優秀施組、qc成果等。
八、本辦法及考核標準自2023年10月15日起生效，原第二版辦法及標準同時廢止。
1 中建五局專案成本管理辦法
第一章總則 第一條為進一步規範施工專案的成本管理行為，強化各層級的專案成本管理責任，提公升專案精細化管理水平，推進施工專案從投標至竣工結算的全過程成本管理，保障專案的預期經濟效益，根據總公司相關管理制度並結合我局實際情況，制定本辦法。第二條施工專案成本管理應遵循以下四條基本原則 堅持法人管專案的原則...
04中建三局專案成本管理辦法
第一章總則 第一條為加強工程專案成本管理，規範工程專案成本管理行為，提高經濟效益，根據國家有關規定，結合我局實際，特制定本辦法。第二條專案成本管理的原則是 開源與節流相結合 全員 全過程地動態管理 實行 標價分離 和專案成本核算制 責權利相結合等。第三條專案經理部為工程專案成本管理責任中心，專案經理...
中建五局工程專案成本管理方圓圖
全國建設工程優秀專案管理成果一等獎 一 工程專案成本管理方圓圖模型 工程專案成本管理方圓圖 標準圖形 專案成本管理方圓圖 在形式表現上整體是以 三實三虛 三方兩圓 構成的幾何圖形。形象地描述了專案成本管理控制點 兩個造價 三個成本 四個支點 五大費用 和著力點 三個效益 其中的實線和虛線則分別表示管...