你所不知道的員工忠誠度.txt逆風的方向，更適合飛翔。我不怕萬人阻擋，只怕自己投降。
你發怒一分鐘，便失去60分鐘的幸福。忙碌是一種幸福，讓我們沒時間體會痛苦;奔波是一種快樂，讓我們真實地感受生活;疲憊是一種享受，讓我們無暇空虛。生活就像"呼吸""呼"是為出一口氣，"吸"是為爭一口氣。
cctheresa m. welbource
【專題名稱】人力資源開發與管理
【專題號】f102
【影印期號】2023年05期
【作者簡介】（美）theresa m.welbource
【內容提要】 應從行為而非態度去定義和改進員工誠度。
當你聽到忠誠這個詞的時候，你想到的可是乙個長期的責任、婚姻、鑽石、家庭，甚至是結婚慶典。但是，今天，這個詞已經與最熱門的管理話題緊緊聯絡在一起。有結論說，忠誠度應該更高層面地與公司的業績相關聯。
但是，一項調查表明：只有14%～30%的員工達成真正的忠誠關係。
人們對到底什麼是員工忠誠度的意見不一，怎樣能締結這種關係？如果成功了，看起來是什麼樣子的？以往的報道都集中於底層員工與公司的忠誠關係，而很少關注全面的、公司各層級員工的忠誠度。
尤其是公司的高層，他們對公司忠誠度更是鮮有涉及。先不管忠誠度以前是被如何定義的，如果公司的領導對員工所做的不是與之達成乙個長期的僱傭關係，那麼就不能稱之為忠誠。
是什麼引起這種低關注度呢？領導人在通過員工忠誠度來改善績效的過程中，扮演怎樣的角色呢？筆者認為員工在工作中扮演五種特殊的角色，同時，這些角色和改善公司業績之間的聯絡會告訴我們，當員工忠誠於工作時，將發生什麼。
忠誠度不再時髦？
隨著全球化競爭的加劇，雇主在開發雇員上更加靈活。在那些低收入國家，工廠關了又開，由於業務的國際化，領導者們需要對工資和福利成本控制得更有效。雇員們發現：
忠誠不再被重視。長期合同越來越少，雇員的職業生涯不再是階梯式的，而是螺旋式的。
雇主也希望看到這種改變，但他們不希望所有的都發生變化。比如：高質量的人才流失讓公司的業務受到打擊；熟練工人不願意加班或付出任何額外的勞動。
在全球環境裡，只有員工能繼續提公升公司競爭力、改善生產。但是，通過合同來激勵員工並不容易做到。提高員工忠誠度是最好的解決方案。
專家指出：讓員工做得更多。而能做到這一點的，就是領導人的領導力。
行動，而非態度
人力資源管理如何幫助公司成功，並不容易被完整地描述出來。但是，很多案例的細節表明：提公升員工忠誠度能改善公司績效，以及出勤率、客戶滿意度等等。
但是，這些資料一般都集中於員工的態度（也就是說，員工用以形容他們自己的活力、靈感、合作的態度、表現出眾等）本身，而非這些態度導致了怎樣的行動，或者，有什麼特別的作為改變了績效。
在今天的環境中，雇員合同已經變得非常完善，領導人應該改變合同細則以體現對員工忠誠度的關注。
如何做到呢？這就要求領導人必須能描繪出忠誠所表現的行動，資料是說明不了忠誠的真正表現的。筆者認為以角色為基礎的績效模型是定義什麼是忠誠行為的優先選擇。
你扮演什麼角色？
提高忠誠度的目標都是為了推動組織績效，以角色為基礎的績效模型（見圖表）能解釋員工的哪些行為能推動組織績效。模型中，員工扮演五種角色：
圖表：1.本職工作掌握者的角色（崗位描述中的內容）
2.企業家或改革者的角色（推動改革，帶來新鮮想法，加入他人的改革）
3.團隊成員的角色（加入團隊，與他們協作完成不同的工作）
4.職業生涯角色（學習，提公升個人技能和知識）
5.組織成員角色（能為公司作出貢獻的工作）
給企業帶來競爭力的角色是非本職工作角色。當雇員參與團隊並為組織特別的智財權作出貢獻時，他的價值是競爭對手無法複製的。當乙個員工在乙個企業裡輪崗，或者在乙個企業建立了自己獨特的職業生涯背景，或者他們在公司中互相學習時，那麼這個公司在職業生涯上的優勢也是很難模仿的。
當員工開始用行動全面支援公司時，這種行為也是其他組織學不了。而這種行為會帶來很高的價值。
但是，如果公司的價值觀只強調本職工作角色，而且員工忠誠與否與這些本職工作沒有關係的話，那麼這個公司就很容易被競爭對手複製了。
雇員忠誠於非本職工作將產生：新的概念；改善的流程；改進的產品線；更多技術員工；更高的服務水平；更長的職業生涯；雇員將超出本分去參與到並非職責之內的工作；雇員在團隊內創造新的合作關係；雇員關心結果，因為他們知道那是企業的核心價值。花時間做好非本職工作的結果將形成公司特別的資產，這是無人能模仿抄襲的。
這種資產也成為公司長期的競爭力。
領導人的精力和忠誠度
如何創造乙個員工既願意承擔本職工作又願意承擔非本職工作的環境呢？領導人必須做到如下幾點：
1.領導人自己必須是忠誠的，他們需要在本職和非本職工作上都有所建時。
2.領導人必須清楚每個角色如何支援業務戰略和計畫。
3.領導人必須創造乙個環境，在這個環境裡非本職工作的價值是被承認的，並且他們能為員工承擔非本職工作掃清障礙。
能做到這三條並不容易。在多數公司中，工作環境不是更加寬鬆而是更加緊張在工作日內，員工連本職工作都做不好，領導人自己都感到精力不夠、煩躁不堪。
一項調查表明：領導人的忠誠度要比他們自己描述的低。這是為什麼？他們工作為何缺少動力？調查中的一些回答可能能幫助我們理解：
缺少資訊；個人原因；額外的努力不被承認，不被賞識；專案太多，乏力完成；緊張、加班，程序經常被改變；在工作環境中感到超載；無論是在家裡還是在公司，輕鬆感稍縱即逝，很難保持個人優勢。
研究發現，很多高層管理者都感到工作量讓他們疲憊，無法保持平靜，不清楚自己該先幹什麼，對業務戰略沒有信心。但經理們的乏力只是冰山一角，由於他們的表現，他們的員工做得更糟。下面是一些缺乏忠誠度的員工對調查問卷的回答：
工作量分配不均；工作太多，時間太少；我不知道如何分配時間，工作太多了；我需要幫助；資源不充足，無法完成工作；我們不明白戰略是什麼，不知道方向；溝通不夠。
如何提高忠誠度
調查發現：正是很多領導人創造了員工不願為企業盡忠的環境。當他們自己疲於應付工作時，他們根本不會在意雇員是否忠誠於企業。#p#分頁標題#e#
公司要表現出對員工承擔非本職工作的獎賞，至少不要懲罰這樣的員工。在乙個公司中，如果從領導到員工都抱怨工作超負荷，那麼他們哪兒還有時間來關注非本職工作呢？如果領導人對非本職工作都無力承擔，還指望員工會關注與他們本職不相關的工作嗎？
提供員工和領導都能應付的本職和非本職工作角色，是公司提公升自身競爭力的重要手段。如果我們把員工的忠誠定義為在非本職工作中作出貢獻的員工，那麼領導人應該做出如下努力：
1.分析企業中哪些角色是真正有價值的，哪些角色是為了達到業務目標而必需的。在分析的基礎之上，企業應該畫出乙個圖譜，讓員工明白如何工作將被獎賞。
2.如果非本職工作角色不被承認，那麼分析結構性和戰略性的改變以提公升企業競爭力就是很必要的。
3.指出哪些能創造本職或非本職工作都被肯定和獎賞的領導力是必要的。
4.找出非本職工作角色的結構性障礙。這些障礙有可能存在於只關注本職工作的績效考評體系中。
5.建立以年為單位的角色轉換的制度。角色的重要性也許周期性地按工作的要求而改變。
6.讓員工在正確的時間扮演正確的角色。
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