遊戲1——比比抓手
一、遊戲目的：
使管理者正確認識團隊的實力以及機會的評價、選擇等。
二、遊戲程式：
（1）學員分成數量相等的小組。
（2）培訓師請學員估計乙隻手能抓起多少只桌球？培訓師對學員的回答作好統計，最少的隻數是多少，最多的隻數是多少，回答每乙個數字的人數又是多少。
（3）培訓師讓學員試著抓桌球（只能用乙隻手，不能用另乙隻手幫忙），看他們能抓多少個。
（4）其他學員觀察與他們先前的估計數字是否有出入。
（5）學員分享討論。
a． 遊戲中發生了什麼樣的情況，為什麼？
b． 給我們有何經營管理上的啟示？
三、遊戲規則：
1、 不同的編號的桌球代表不同的分值。
2、 每個人只能抓一次，時間為10秒鐘。
3、 評分標準
a．小組成員估計抓起分數與實際抓起分數的差值之和（越小越好）；
b．小組成員每個人抓數的分值和（越大越好）。
四、遊戲準備：
準備編號的桌球若干只（用適當的方法在桌球上進行編號），並用塑膠袋裝好。
評分表示例：
小組名五、講師內容：
首先，學員在抓桌球前，一般都不能準確的估計自己究竟能抓起多少只桌球，並且多數人低估了；同樣地這樣的管理者在管理過程中，往往不能準確的估計自己團隊的實力，面對機會往往會高估抓住機會的難度，而不去嘗試，所以會導致整個團隊錯過很多的機會。「只完成分內事」是很多部門的一種慣性思維，只滿足於完成領導的要求，不積極尋求突破，這種思想是對企業前進的一種重大阻礙，作為一名主管，首先就是要砥礪奮進，以身作則，否則一旦上惰下效，再想扭轉思想就難了。
其次，每個球都有編號，不同的編號，代表了不同的分值，學員在抓桌球時，有沒有考慮要抓住分值大的桌球呢；同樣地，不同的機會，其價值大小是不同的，人們面對眾多的機會，是否能看清哪些機會的價值較大，並抓住他們呢？不要忽略了事情的輕重緩急，瑕疵必較看似勤勉，實則會使整個團隊工作效率下降，讓組織成員心生牴觸。
最後，袋子裡的球還剩很多，說明其實現實中人們遇到的機會會很多的，企業的機會也很多。抓住了機會，就一定能挖掘利用乙個機會的價值嗎？事實上不見得。
因為，無論是個人，還是企業，其能力總是有限的，所以不可能利用好每乙個機會。以客觀的態度面對失敗，充分發揮自身的實力，不要貪多嚼不爛。一味追求業績而忽視團隊能力的領導者是很難得到其他團隊成員認同的。
可以由此引出機會成本的概念。
遊戲2——看不見與說不清
一、遊戲目的：
了解公司的不同的角色的情境，體會管理中換位思考，認識到主管（經理）與上下溝通的重要性。
二、遊戲程式：
1、 三名學員扮演工人一起被蒙住雙眼，帶到乙個陌生的地方。
2、 一名學員扮演經理。
3、 一名學員扮演總裁。
三、遊戲規則：
工人和總裁分別在兩個房間內，經理可以往返於兩個房間；第乙個房間內工人可以講話，但什麼也看不見；經理可以看，可以行動，遊戲開始前有1分鐘時間和總裁與員工溝通，但遊戲開始後不能講話，不能觸碰工人身體；總裁能看到任務，不能行動，但可以講話，負責指揮行動，並且總裁要在規定時間內做許多與目標不相關的事。所有的角色需要共同努力，才能完成遊戲的最終目標———把3名工人轉移到不同的三個地方上去（限時）。
遊戲準備：不同角色的說明書以及任務說明書。
四、 注意事項：
任務說明書可以有培訓師根據情況設計（如讓甲乙丙三人分別站在abc三個圓圈內），遊戲中總裁要有許多瑣事纏身。
五、講師內容：
遊戲結束以後，講解遊戲的意義———企業上下級的溝通是很麻煩的！遊戲完全根據企業現實狀況而設計，總裁並不能指揮一切，他只能通過經理來實現企業正常運轉；經理的作用更是重要，他要上傳下達，既要向總裁表達下面員工的情況，又要正確理解總裁的命令；而工人最需要的是理解，並且為經理考慮，然後表達自己的想法。
這個遊戲讓學員深刻的認識到，以後在工作中遇到問題，一定要以「角色轉換」的心態來對待。由此引出換位思考的談話方式。
遊戲3——彩圈飛舞
一、 遊戲目的：
讓學員通過遊戲體驗在三個不同的團隊活動中由於反饋激勵方法不同，而產生不同的工作效果。
二、 遊戲程式：
1、把學員分成三個小組，組長由培訓員擔任，分別扮演「積極鼓勵」「瘋狂打擊」「無聲無息」三個角色（角色說明書另附）。
2、每個組學員（小於10人）發30個鐵絲環，在規定的距離（推薦：2公尺），扔套玻璃杯。小組內，每個學員套中後，才可選擇是否繼續扔鐵絲圈，套不中即換小組的下乙個學員。
記錄的小組套中率，即套中數和總環數隻比。
三、 遊戲規則
1、學員不可越線扔圈。
2、學員必須乙個乙個扔圈。
3、每次命中後，學員如選擇繼續扔圈則繼續扔，選擇放棄即換下乙個。
4、最後成績取小組的平均命中率。
5、至少扔出20個鐵圈，否則全隊不合格。
6、遊戲大約為30分鐘
四、 遊戲準備
1、30個鐵絲圈
2、幾個玻璃杯
3、三名組長的角色說明書
培訓員參考角色說明書
角色1——正面激勵的領導
你是乙個提倡正面激勵的領導，在遊戲的過程中，你始終鼓勵你的小組成員。
角色2——無反饋的領導
你是乙個不給予成員任何反饋的領導，不管你的小組成員取得了什麼樣的成績，你都是面無表情，不說話或冷淡。
角色3——負面激勵的領導
你是乙個給成員不斷打擊的領導，成員在遊戲過程中，你將不間斷的無情打擊成員的積極性。
4、遊戲成績統計表
五、 注意事項
1、輔導老師必須忠實執行角色要求。
2、正確記錄每個學員的扔圈成績。
3、最好分開進行，即乙個小組進行活動時其他小組不能**。
4、遊戲完成後，公布三個組的成績。其次請三個小組的成員代表各自談遊戲感受；再次請三個組長說明自己事先受命扮演的不同角色以及自己的感受；最後講師道出遊戲的目的：三種不同的反饋激勵模式產生不同的團隊工作效果。
六、 講師內容
這個遊戲在管理課程的培訓中，可能會變換一些遊戲的道具進行，但是，每一次得到的結果與學員的分享都非常的符合可能接下來講的「建立積極的工作環境，提倡正面激勵為主」。
在遊戲中，每個角色的領導扮演的越逼真，給學員的情境理解越深刻，結果就越會是如此：正面激勵的環境中，遊戲總是堅持到最後，並且成績總是最好；負面反饋的環境中，遊戲早早的就結束了，成績總是最差，甚至無法合格；無激勵的卻居於前兩者之間。
由此引出積極環境對員工的影響。
附領導行為的風格理論：
正面領導和負面領導
領導者激勵員工的方式不同，決定了其領導方式的不同。如果強調報酬，那麼該領導者使用的是正面領導。如果強調的是懲罰，使用的就是負面領導。
負面領導以其威嚴和苛刻性可以獲得一定合理的績效，但是它的人力成本很高。負面領導者往往表現出極強的支配欲和權力欲，同時想方設法的維護自己的優勢不受威脅。為了保證一定的績效，他們對員工採取的懲罰形式有解雇、公開批評和罰薪等。
但效果不一定好。實際上，領導行為中存在著最正面與最負面的經常切換，領導風格因而連續變化。幾乎所有的管理者在每天中都會使用不同的正面和負面風格，但主要呈現顯性的風格會決定總的風格基調。
風格與個人的組織行為模型相關。**模型傾向於負面領導，監管模型在一定程度上是正面的，支援和合作模型明顯是正面的。正面領導通常可以形成更高的工作滿意度和績效水平。
**型領導者（autocratic leaders）集權力和決策於一身。他們為員工規定有關的工作內容，設定工作環境、制定工作思路，並希望員工按照他們的期望去工作。這種**型的又會領導者由於其硬性規定下屬的行為方式，往往會束縛下屬的創造力，並引起反感。
但從另一方面來講，他們極負責任，因為他們擁有完全的權力。**型領導一般基於威脅和懲罰，如果是溫和的**者，也會適當的作出些給予。 **型的領導的優點包括：
它可以滿足領導者，使之快速決策，使用能力較低的員工，以及為員工提供安全感和工作結構。其缺點是大多數員工不喜歡這種領導風格，特別是極端**可以產生恐懼和挫折感。另外，它很難讓員工對組織作出強大的承諾，也就不可避免地帶來低離職率和曠工率。
同時這樣的**領導者也會讓上司的頭疼。
參與型領導者（participative leaders）採取分權的形式。參與型決策不像**型那樣是單方面的，其產生來自於向追隨者諮詢和追隨者的參與。員工被告知有關工作的條件，自己對工作有相當的主動性和活性把握，這樣員工可以能動地表達思想和提出建議。
目前普遍的趨向是採用這種領導方式。
無法控制型的領導（free-rein）這樣的領導者迴避權力和責任。他們主要靠群體來建立自己的目標和解決問題。群體成員是自我培訓和自我激勵的，而領導者的作用退居其次。
無法控制型領導者忽視領導者的貢獻，容易使組織中的不同單位按照交叉的目標工作，從而導致混亂的局面。這是由於這個原因，它不常作為主導的領導風格，但是必要的放權又是很有益處的。
領導者運用關懷和結構
關懷(consideration)和結構(structure)是對員工的兩類不同的領導風格，也可以稱為員工導向和任務導向。事實證明如果主導的領導風格是高度關懷的，那麼領導者可在一定程度上保證較高的員工績效和工作滿意度。關懷型領導者以人為本，關心員工之為人的正常需要，幫助員工解決生活問題，富有人情味兒。
他們努力營造團隊氣氛，提高員工的正面心理支援。結構型、任務導向型的領導者則認為要保持員工的工作繁忙度以確保任務完滿完成，但是卻很容易忽略員工的情感需要、個人問題。過度的被驅使會讓員工滿意度和積極性降低。
遊戲4——聽話勾畫
一、遊戲目的：
使學員了解單向溝通與雙向溝通的不同。
二、 遊戲程式：
1、 在學員中選出一名指導者。
2、 培訓師將事先準備的第一張圖給指導者，並請其只能用語言來描述這副畫給全體學員聽。所有的學員只允許聽，不允許提任何問題，不允許交流。學員根據描述畫出圖形。
3、 培訓師統計自認為對的人數和實際對的人數。
4、 培訓師將事先準備好的第二張圖給指導者，請其仍然用語言描述給所有學員聽。學員可以發問。然後允許學員兩兩交流畫出圖形。
5、 培訓師再次統計自認為對的人數和實際對的人數。
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