第三章組織
第一節組織概述
一、組織的概念與特徵
組織有靜態與動態之分。靜態意義的組織是指在一定環境中，兩個或兩個以上的個人為實現共同目標而結合起來協同行動的有機整體或人群社會實體單位；動態意義的組織是指圍繞一定目標，設定並建立組織結構，安排群體成員的職位，確定其職責、許可權及其相互關係，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。因此，從組織的內在本質和基本屬性上看，組織是靜態意義的有機整體或人群社會實體單位和動態意義的組織行為或組織過程的有機統一。
組織的特徵主要有：目標的一致性；原則的統一性；資源的整合性；活動的協作性；結構的系統性。
二、組織的型別
按照組織建立的正規化程度，組織可以劃分為正式組織和非正式組織。
按照組織的靈活性和適應性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機式組織。
三、組織的功能
組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。
第二節組織設計
一、組織設計的原則
組織設計是管理者為實現組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。
組織設計的五個原則：
1、目標一致原則；2、分工協作原則；3、精簡高效原則；4、權責對等原則；5、動態適應原則
影響組織設計的因素主要有環境、戰略、技術和組織結構等四項因素。
二、組織設計的內容
組織設計的內容主要包括：
職能與職位的分析與設計；部門化和部門設計；管理幅度和管理層次的分析及設計；決策系統的設計；橫向協調和聯絡的設計；組織行為規範的設計；控制系統的設計；組織變革與組織發展的規劃。
各種設計的內容與具體要求。
職能與職位的分析與設計
管理者在進行組織設計時，需要將總的任務目標進行層層分解，分析並確定為完成組織任務究竟需要那些基本的職能與職務，然後設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項職務的類別和數量，分析每個職務人應具備的資格條件、應有的責權範圍。
職能分析是企業部門化的具體體現，是職位界定的前提和基礎。職能設計的基本步驟有：①明確組織活動的內容和範圍；②對確定下來的活動進行分解，包括縱向分解和橫向分解；③確定分解後的活動單元的承擔單位；④明確個職能部門之間的關係；⑤為職能部門確定適當的名稱。
職位分析是確定組織中職位型別與數目的活動，是對組織中執行一定職務的位置所進行的分析和設計。職位分析是合理分工和明確責任的基礎，只有科學地設定職位，才能確保各項組織工作的順利進行。職位分析包括的內容主要有：
職位的名稱及其所在的部門、任職資格、處於該職位的支援在管理層次中的地位、該職位的工作目標、支援的職責、與相關職位的分工協作關係、該職位的職員想什麼人負責、該職位的直接上司和下述、該職位的權力大小等等。進行職位分析必須遵循職權相符、權責一致、集權與分權平衡、統一指揮等原則，防止「職位不足」或「職位過剩」的現象發生。
部門化和部門設計
部門化是建立組織的基本模組，是指按照不同的工作任務型別將組織中的人員進行專業化分工的過程。在進行部門化和部門設計時，可以按照不同的標準，例如職能、產品、地區、顧客或利潤，遵循專業分工、相互協作原則，將組織設計稱為不同的部門模組，並通過這些模組執行組織任務。例如，按照職能標準可以將乙個企業組織的部門劃分為採購部門、生產部門、營銷部門、財務部門、人力資源部門、研發部門、行政部門、質檢部門等。
組織活動的特點、環境和條件是不斷變化的，組織的部門化設計不能一成不變，需要在不同的時期、不同的戰略指導下，根據需要對組織部門進行動態調正，以適應外部環境的變化。
管理幅度和管理層次的分析及設計
由於管理者受自身知識、能力、經驗的限制，能有效管理下述的人數是有限的，因此管理者在進行組織設計時必須為各級管理者設計乙個合理的管理幅度，以保證管理工作的有效性。管理幅度就是乙個上級直接監管的下述人員的數量。影響管理幅度的除了管理者自身的因素外，還有被管理者的水平、工作性質、溝通的有效性、監管手段、管理層次的高低、外部環境的穩定性、企業的技術水平、組織結構的複雜程度等因素。
與管理幅度相對應的概念是管理層次。管理層次是組織中建立授權級別的數量，或者說是縱向管理的等級層次。管理層次取決於組織的規模、管理工作量及管理幅度。
組織規模越大、工作量越繁多，管理層次也越多；而管理層次與管理幅度成反相關關係，即在組織規模一定和其他條件不變的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層級越多。隨著市場競爭的加劇和管理者能力的增強，管理層次隨著管理幅度的增加而呈現遞減趨勢，由此導致組織形態由金字塔型向扁平化組織發展。
決策系統的設計
決策是管理的重要內容，貫穿於管理的計畫、組織、領導、控制等職能之中，因此決策學派的代表人物西蒙森之認為，管理就是決策，決策就是管理。決策是管理或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調正過程，他是管理識別並解決問題以及利用機會的過程。管理者在進行組織設計時，要充分考慮決策方式、決策流程。
決策執行與控制、決策績效評價、決策監督等因素，保證正確的決策得到正確的執行。例如，在決策的方式上要明確個體決策與集體決策的範圍和內容，在決策流程上要充分考慮識別機會或診斷問題、識別目標擬訂備選方案、評價備選方案、做出選擇、選擇實施決策計畫、監督與績效評估等各階段的影響因素和執行標準，以及決策機制和監督機制的制衡。此外，隨著資訊科技的廣泛引入，決策自動化技術發展迅猛，管理者在進行決策系統的設計時也必須考慮如何借助決策自動化技術提高決策效率與質量的問題。
橫向協調和聯絡的設計
在組織結構設計時，管理者往往偏重於管理層次與管理幅度的設計與規劃，而常常忽視組織橫向協調和聯絡的設計，造成組織縱橫執行順暢而橫向協調困難，難以真正產生協同效應。古典管理學者法約爾早在20世紀初在提出管理的原則時就明確指出管理人員要做好橫向協作的提醒，並提出了「法約爾跳板」，強化橫向之間的協作。隨著專業化分工的深化和組織成員工作專門化程度的提高，橫向協調和聯絡較之以前變得更加重要起來，這就要求管理者在設計組織結構時，不僅要考慮到縱向「指揮鏈」，更要考慮到統一等級層次或者不同等級層次之間的溝通和協作，防止形成各個職能部門各自為政、互不往來、相互封鎖、難以協作的局面。
例如管理者可以在組織結構中設立協調委員會、建立定期對話機制、建立組織資訊管理系統、優化工作流程等措施來強化不同部門之間的溝通與合作，保證部門之間、人員之間能夠通力協作，保證任務目標的完成。
組織行為規範的設計
任何組織都存在或多或少的行為規範，用以規定和約束組織成員的行為。組織行為規範就是管理者指定或執行的要求組織、群體和個人共同遵守的基本法則，具體包括組織的規章制度和道德準則。《基業長青》的作者科林斯和伯勒斯認為，「基業長青靠的是制度，而不是教父」，可見，制度在組織管理中具有舉足輕重的作用，是保證企業長盛不衰的法寶。
我國過去組織管理中偏重於「人治」，而忽視「法治」，導致組織欠缺穩定性和公平習慣，使組織難以穩定、持續、健康地發展。自建立社會主義市場經濟體制以後，我國各種組織不斷借鑑西方組織管理模式，建立健全規範的組織管理制度，使組織在制度的軌道上能夠執行，組織的穩定性和長久性日益顯現出來。因此，組織設計不僅僅是指組織結構的設計和優化，更重要的是組織規範的制度建設，只有當組織結構與組織制度相得益彰時，組織才會健康運轉。
同時，隨著全球化發展帶來的各種問題凸現，組織共鳴行為日益收到世界各國任命的廣泛關注，社會責任稱為各種組織的應有之義，也正在成為越來越多的組織的行為規範。社會責任要求組織不僅僅只關注自身的利益和發展，更要關注全社會的發展與進步，力爭在追求經濟利益的同時實現社會利益、環境利益和精神利益的最大化。
控制系統的設計
控制是管理的重要職能，它是保證組織計畫與實際作業動態適應的管理行為。著名管理學者史蒂芬.羅蘋斯很明確地指出控制對組織管理的重要作用，認為「儘管計畫可以指定出來，組織結構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是這任然不能保證所有的行動都按計畫執行，不能保證管理者追求的目標一定能達到」，沒有控制，計畫乃至於整個管理行為都沒有任何意義，相反，很可能會造成資源浪費。
因此，在組織設計時，需要設計和完善組織的控制系統。組織的控制系統包括控制主體、控制物件、控制流程、控制方法、控制制度、控制時機、控制裝置及技術等要素。控制系統的設計要求組織建立健全各種控制體系，保障控制資源，使組織始終在管理者的控制範圍內運轉，防止組織管理失控。
組織變革與組織發展的規劃
企業的組織結構不是一成不變的，只有隨著組織內外部條件的變化而不斷地變革，組織才能順利地成長和發展。組織變革是指組織為了適應內外環境的變化，即使地調整自己的戰略、組織結構、管理方式、組織文化等，以取得更好的組織績效的過程。而組織發展是指組織成員在對組織未來發展趨勢進行科學**的基礎上，全面應用管理科學的知識與技術，有計畫地變革與發展組織的戰略、結構、技術、人員和文化等，以提高組織效能的過程。
二者之間的關係是：組織變革是組織發展的途徑和措施，組織發展是組織變革的目標和結果。
組織變革與組織發展是當今世界組織管理的主體，它要求管理者在進行組織設計時不僅要考慮現在的環境和組織目標，更要考慮將來環境發生了根本性的條件下組織如何生存與發展的問題。學習型組織成為眾多組織變革與組織發展的追求目標。所謂學習型組織就是在發展中形成了持續的適應和變革能力的組織。
它要求組織設計者通過戰略設計、政策制定、組織重構、文化重塑、管理創新等方式使組織在共同願景的引導下動態地適應外部環境的變化，增強組織的應變能力，促進組織的持久生存與發展。
第三節組織結構
一、組織結構的基本型別
常見的組織結構型別有：直線型組織結構、職能型組織結構、直線——參謀型組織結構、直線——職能參謀型組織結構、事業部型組織結構、矩陣組織結構和虛擬網路型組織結構。
二、組織結構的發展趨勢
組織結構的發展趨勢呈現以下特點：組織結構的扁平化；組織結構的網路化；組織結構的虛擬化；組織結構的柔性化；組織結構的多元化。
第四節人員配備
一、人員配備的概念與原則
人員配備是指管理者根據組織結構中所規定職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇、考評和培訓，並創造條件推動其發展的管理活動。
組織人員配備的基本過程：首先，根據組織的內外環境或條件制定組織目標和計畫；然後，根據企業計畫，建立組織結構，確定所需要管理人員的人數和型別，並與企業現有人才儲備情況相比較，**現在及將來所需要的人力資源，最後確定人員的招聘、選拔、培訓和發展方案，並對管理者的業績進行考核和評估，進行有效的領導和控制。
人員配備的六個原則：經濟效益原則、任人唯賢原則、因事擇人原則、量才使用原則、制度規範原則、促進發展原則。
二、管理人員的選聘
管理人員的選聘標準：
較高的政治素質；良好的道德品質；相應的業務知識和水平；良好的決策能力、較強的組織協調能力；富於創新精神；健康的身心素質。
管理人員的選聘程式：
指定選聘計畫；進行職務分析；發布招聘資訊；蒐集相關資訊；測試與篩選；正式聘用人員。
內部選聘和外部選聘的優缺點：
三、管理人員的考評
對於組織管理者而言，主要從道德品質、工作能力、工作態度、工作業績、個性特徵等五方面予以考評。
四、管理人員的培訓
管理人員培訓的作用：
1、可以轉變管理者的管理理念，植入管理新思想；
2、可以進一步提高管理人員的管理水平
3、可以增強組織的運作效率
4、可以增強組織的競爭力
5、可以增加潛在管理者的管理知識和管理經驗
管理人員培訓的內容主要包括：業務技能培訓；管理理論培訓；管理能力培訓；交際能力及心理素質培訓。
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第一章管理概述 第一節管理的概念和特點 一 管理概念 管理就是管理這在一定的環境下，為了實現特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計畫 組織 領導 控制等社會活動。管理六點基本含義 管理是以管理者為主體進行的活動 在一定的環境下進行的 為了實現特定的目標 需要動員和配置有效資源 具有基本職能 是...
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1 公民道德的內容主要包括 a道德核心b道德原則 c 道德的基本要求d 道德規範 e 法律約束 2 道德是人們在社會生活中應當遵循的，調整人與人之間以及個人與社會之間關係和行為規範的總和。其依靠維繫的力量有 a 內心信念 b社會 c傳統習慣 d政策 e政治信仰 3 道德的基本特徵 a社會性 b階級性...