運營規劃常常包括四個部分：運營戰略、工作計畫、運營指標和運營預算。運營戰略指明未來幾年前進的方向，工作計畫確定未來一年的工作重點，運營指標用來檢視這些工作重點的執**況，而運營預算是用來分配資源的。
所以說，工作計畫是細化的運營戰略，是連線運營戰略與下一年工作的橋梁，是運營指標和運營預算的綱領。但是，由於工作計畫更多的是體現專案性質，是文字化的表述，所以在目前的中國常常沒有得到重視，當然這些企業也是做不好的，因為硬性的指標，學著樣，就能做好，這樣的事情中國企業才能做好。體現軟實力的事情，僅僅學個樣做不好的，中國的企業常常做不好。
運營的工作計畫就是這樣的乙個事情，是中國企業忽略，也常常做不好的事情。
1、工作計畫是運營戰略年度層面的執行計畫
運營戰略確定未來3-5年，或者10年的運營工作重點，具體多少年不同公司有不同的說法，如有些公司採用3年規劃，那麼運營戰略主要確定未來三年的工作重點，有些公司是5年規劃，那麼運營戰略就是確定未來五年的工作重點。運營戰略更多的是給出乙個比較大的方向，常常會有比較大的戰略投入。而運營戰略確定的大方向，幾年才能實現的事情，需要細化到每一年，因為公司的執行層面更多的是以年為時間間隔來規劃，做資源分配，做考核的，所以說在做每年的運營規劃時，第一件事就是確定當前的工作重點，當然這個工作重點是支撐運營戰略實現的，主要參考檔案就是運營的戰略規劃和戰略規劃的執行規劃。
工作計畫就是將年度的工作重點具體化，建立年度的具體計畫，如日常計畫、專項專案，來完成當年的重點工作。從上面的邏輯上看，只要每年的工作計畫能夠支撐當年的工作重點，那麼運營戰略就會按照戰略規劃的執行規劃順利完成，也就完成了運營戰略。
工作計畫是按照年度工作重點確定下一年將要完成的工作。常常包括兩個部分，乙個部分是日常工作的規劃，另乙個部分是專項專案的規劃。日常工作的規劃是任何人都知道要做的，並且常常已經很規範、很標準化了，所以可以用指標直接管起來，常常不需要提交到公司的運營戰略規劃部門來進行審核，規劃部門只需要通過後面確定的運營指標來管理就夠了，也就是從成本、品質、時效這些方面管理就可以了。
而專項專案部分需要花費大量的成本，是運營中比較重大的事項，故規劃部門審核專項專案才是重點。所以說，工作計畫是以專項專案為載體，規劃年度工作重點的執行思路，以支撐運營戰略的實現。
2、工作計畫的制定思路
上面已經說到，運營戰略確定運營未來多年的工作方向，而根據戰略的執行規劃，每年都有相應的工作重點，而工作計畫就是這些年度工作重點的具體執行規劃，常常是以專案形式體現出來的。工作計畫的這個地位，也就決定了它的制定思路。
首先要確定年度工作重點，這常常由集團的戰略規劃部門確定，這個工作重點常常是比較概念化的，如降低成本、提高時效等，集團確定的工作重點也是後面工作計畫檢查的關鍵指導檔案。在此基礎上，各個子公司、分公司、部門等，根據自己在集團內部的作用，選擇自己的工作重點，以支援集團工作重點的達成，這就完成了集團工作重點向子公司、分公司、部門，甚至科室、崗位的年度工作重點的轉變，轉變的依據是各個子公司、分公司、部門、科室、崗位的職位說明書，也就是他們在這個公司系統中所起的作用。
確定各個層次的工作重點之後，需要根據實際情況，決定是提交專項專案，還只是日常管理提公升一下就可以了。如果當前情況，已經滿足工作重點的要求，或者為了滿足工作重點的要求，需要的改變不大，花費的成本不多，那麼常常就不需要提交專項了。如果為了滿足工作重點，需要做比較大的改變，或者花費成本比較大，或者需要與牽涉的部門比較多，或者涉及到重大理念的改變，那麼就需要設定專項專案，並執行專項專案的詳細計畫，這些專項專案的綜合至少能夠支撐達成對應職位的工作重點。
各層次確定專項專案之後，需要不斷向上彙總，向上級匯報，報上級審核。這個時候，具體需要向上級匯報什麼就很重要了，需要根據各個層級的職責範圍決定。這就是乙個比較虛的東西了，這也是體現公司軟實力的地方，當然也是中國企業常常解決不好的地方。
但乙個最根本、最重要的原則就是站在自己的職位上，把自己所管轄的所有看作乙個整體的話，還比較重要的、能體現整體的年度工作重點的事項，需要向上級報審，至於內部能夠消化的，對整體不是很重要的，就不需要向上級匯報了。另外乙個標準是花費成本的大小，花費成本太大的話，需要申報，花費不大的話，內部可以消化的就常常不需要申報。第三個原則就是風險的大小，對內部的習慣、流程、文化等影響比較大的，需要申報，對內部的穩定性影響比較小的不需要申報。
當然，申報之後的工作計畫也需要一些審核，以決定是否作為明年的工作重點的執行計畫，具體的檢查點我將在下面詳細描述。
綜上，工作計畫的制定思路是：第一步，根據戰略，明確集團的年度工作重點；第二步，各子公司、分公司、部門、科室、崗位根據職位說明書，也就是自己的作用，根據集團的工作重點明確自己的工作重點；第三步，各個層次的人員，根據自己的年度工作重點，給出具體的執行規劃，當然這個規劃常常是以專項專案的形式體現出來；第四步，各個層次的站在自己的位置上，將自己所管轄的部門當作乙個整體，提交這個整體的工作計畫，並報上級審核；第五步，各自的上級，根據一些審核標準（將在下面描述這些標準，也就是檢查點），進行審核。審核之後，就會有一段時間的溝通、修改、再審核，最終得到的就是最終的工作計畫，這個工作計畫是以專項專案的形式體現的，表示年度工作重點的具體執行計畫，最終支援運營戰略的達成。
審核得到工作計畫的最終稿之後，就向各個子公司、分公司下達了，當然，這個工作計畫會作為後續指標和預算的基礎，這裡暫時不討論。
3、工作計畫的檢查點
上面已經討論了工作計畫的地位，以及工作計畫的制定過程，在制定過程中，總是有些地方需要審核的，而審核的時候需要注意一些檢查點，才能保證最終的工作計畫能夠完成年度重點工作，才能最終支撐運營戰略的達成，下面將整理出一些檢查點。
（1）工作計畫是否能夠支撐年度工作重點的完成。工作計畫就是工作重點的年度執行計畫，所以說，這個檢查點是最重要、最根本的，也是目前國內企業常常忽略的。檢查的時候需要考慮兩個層面。
乙個層面當然是重點工作的要求，這些工作計畫是否能達到這些要求，如果能達到，說明制定的工作計畫是比較完備的，這個層面是工作計畫的完備性層面檢查。第二個層面是合適性檢查，也就是工作計畫是否剛好支撐年度重點工作的達成，從某種程度上說，多餘或者少於工作重點的工作計畫都不是合適的，而剛好能支援年度重點工作達成的工作計畫才是合適的。對於超過的部分，需要檢查列入工作計畫的必要性，因為超出的部分需要花費企業的資源，花費人力、物力，而整個企業的最終目的是達成戰略，與重點工作不一致，也就是與戰略不一致，不是有句古話叫作「過猶不及」麼，過了需要花費更多的成本，跟沒有達到也差不多。
當然這些超過的部分可以暫時留著，由後面的自願分配來決定，也就是預算的情況來決定，如果有多餘的預算，則可以留下部分同樣比較重要的工作。對於缺少的部分，一般的時候需要補上，不能達成工作重點的情況，一般是不允許的，當然如果出現後續的預算不夠的情況下，常常也要考慮去掉部分工作計畫，這個時候可能出現不完備，也就是缺少的情形。
（2）工作計畫的載體：專項專案，能夠支援工作計畫的達成。主要表現在專案是否足夠，也就是專案能否保證工作計畫的達成。
年度工作重點常常有多條，每一條可能需要乙個或多個專案來支撐完成，給出的專案計畫是否能夠達成這些工作重點，更準確的說應該是每乙個工作重點當然就是一項比較重要的工作了。實際情況常常是一些耳熟能詳的工作，一些比較容易的工作會有很詳細的多個專案支撐，但是一些新的工作，比較困難的工作常常沒有對應的專項專案來支撐，這就需要很詳細的檢查。
（3）各個層級的工作重點是否支撐集團工作重點的達成。集團有多項工作重點，對於某個子公司、分公司、部門、科室、崗位來說，有些工作是必須的，有些工作是負主要責任的，而有些工作僅僅需要配合，但也有些工作根本與他們不沾邊的。所以根據集團的工作重點，結合本身的職能，做出不多不少的本身的工作重點才是合適的。
並且根據前面說的，進行排序，排序的標準包括：一是重要性和緊急性，對本身重要且緊急的，需要排在前面；第二個標準是與集團工作重點的一致性，越一致的越排在前面，與集團最重要的工作越匹配的，越需要排在前面；第三個標準是自身的職責，自己起主要作用的排在前面，配合作用的排在後面，僅僅知曉即可的工作更往後排位，跟自己不沾邊的工作就不用列上去了。
（4）工作計畫的載體，專項專案的可行性問題。專案本身的計畫是否可行，目標定的是否過高，初步方案是否可行，等等，這都是專案管理層面的問題，所以這裡不詳細討論。每個專項專案的目標是達成對應的年度工作重點的一項或多項，檢查這些目標能否達成就可。
（5）專案的風險。專項專案常常是比較大的改變，故常常伴隨著風險，這些風險是否可以控制，是否有對應的控制計畫，也常常是乙個重點要考慮的問題。
（6）專案的成本。企業的最終目的是追求最大化的利潤，所以對於那些投入太大，而可能導致收不回成本的專案，常常就不需要考慮了。當然，跟其他型別的專案一樣，主要是考察投入產出比，這裡的投入主要是成本，而產出可以考慮收益，可能包括直接的帶來的成本減少、收入增加，或者管理平台的建設等等。
這就要求改變當前的專案管理方法，當前的專案管理常常只管理專案規劃階段和專案執行階段。專案規劃階段主要管理專案的計畫能夠達成目標、計畫是否可行，專案執行階段，主要管理專案的進度是否按照計畫來進行，里程碑是否保質保量的完成。而沒有考慮專案收益階段，在專案收益階段，需要考慮專案開始起作用的時間，什麼時候開始受益，什麼時候能夠收回成本，什麼時候能夠達成專案的目標，這些收益應該從哪幾個方面來衡量，專案規劃、專案執行、專案收益三個方面都一環套一環的管理，才能保證真正的考核專案的投入產出，達成專案的科學管理。
（7）預算的限制。企業的資源是有限的，並不能保證所有的專案都能分配到資源，或者說所有的專案都能得到他們申請的資源，這個時候就要確定正確的資源分配，將最重要的資源分配給那些最重要的專案，當然，這是預算的範疇，這裡不詳細討論。
（8）專案的監控。首先要求設定可以考量的專案目標，也就是在專案效果裡面盡可能的給出量化的專案目標，這個目標是專案達成的方向。沒有衡量就不能管理，所以從管理的角度來說，設定合適的指標來管理好這些專案還是很重要的，常常需要在專案的預期效果中體現出來，將這些專案設定好一些量化的、可以測量的指標，並用日常管理報表的形式體現出來，才是年度工作計畫達成的根本。
對於這裡的檢查點來說，就是盡可能具體的描述，甚至是量化專案的預期效果。並用對應的指標來監控這些專案的進展，以監控是否在預期的時間達成了預期的效果。這裡要注意的是，專案本身的管理有專案組本身來保證，那麼管理人員應該關注的是專案的效果是否達到，這才是管理的根本。
綜上，需要檢查的點包括：（1）各層級的工作重點是否支援集團工作重點的完成，管轄範圍內的工作重點是否支援管轄整體工作重點的完成；（2）工作計畫是否能夠保證這些工作重點的完成，是否缺少或多出來某些工作計畫，跟自身的工作重點不一致；（3）專項專案是否能夠支援這些工作計畫的達成；（4）專案的預期效果是否具體化，包括目標是否量化、具體，是否設定對應的日常管理指標，是否標明什麼時候專案開始起作用、什麼時候收回成本、什麼時候達成預期目標，這些都需要設定對應的時間點。而目前的企業中都沒有這些時間點，做的比較好的也只有具體或者量化的專案目標。
（5）專案本身的執行計畫是否可行，是否能達成專案目標，是否有對應的人員安排等等，這屬於專案管理的範疇。（6）專案的風險是否在控制的範圍內，是否有對應的控制措施。（7）專案的成本是否太大，是否有正的投入產出，即帶來的收益是否大於產生的成本。
（8）是否有對應的預算，資源有限的情況下這些專案能夠分得對應的預算。
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教務部邱伶 總算當上了小領導！迫不及待地希望自己能夠大展拳腳。但沒有套路的亂拳，往往反而會先傷著自己，記得一本書中講工作計畫是成功的階梯。那麼如何做好工作計畫呢?那麼，新任部門主管的我們要如何做好工作計畫?要知道，從做好個人計畫到做好整體計畫還是一門不小的學問。對於我們來說，部門的工作計畫絕不是每個...