第一講績效管理體系概述（上）
績效管理體系（上）
本課程的核心內容是如何進行高效的績效考核，這其實是乙個老題新談，因為在任何乙個有一定規模的企業中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實並不容易。下面我們首先從企業績效管理的高度來開始具體的課程。
（一）績效管理體系與績效考核
1.績效考核≠績效管理
在企業的實際工作中，經常會出現乙個問題—大家往往將「績效考核」與「績效管理」劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把後者取代了。
實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業整個績效管理體系當中的乙個環節，而不是全部。要真正做好績效管理，許多任務作其實是做在績效考核本身之外的，譬如與之相關的公司戰略、組織結構、崗位設定以及目標設定等等。
2.績效管理體系的定義
要想區分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。企業績效管理的定義是：
績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注於建立、收集、處理和監控績效資料。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標，來幫助企業實現策略目標和經營計畫。
3.績效考核的定義
績效考核的定義是：
組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。
4.績效考核與績效管理的區別和聯絡
通過兩者定義的比較，我們可以清楚地發現剛才提及的一點，即績效考核只是企業整個績效管理體系當中的乙個管理環節，是一項管理的制度性工作。相比而言，績效管理體系涉及的範圍就廣泛得多了，包括了凡是與績效相關的所有管理方面的內容。
（二）績效管理體系對於企業實現運營目標的作用
在所有企業的執行中，績效管理體系是必須具備的。而且，需要明確的是，高效的績效管理體系，是企業實現運營目標的乙個重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績效管理體系對於企業實現其運營目標的作用表現在以下幾個方面：
1.能把企業的經營目標轉化為詳盡的、可測量的標準
將目標都掛在牆上是不會有什麼作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉化為具體做事的標準。
2.能將企業巨集觀的營運目標細化到員工的具體工作職責中
運營標準的細化實際上就是將具體做事的標準落到實處，通過績效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業目標的關係以及如何為目標做貢獻。
3.能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化
跨部門在現代企業中，單個部門的績效在很大程度上取決於外部對它的制約，例如在原材料、資訊等支援方面。乙個部門想要把業績做好，就不可能閉關自守，必須要與其他部門乃至整個工作網路發生聯絡，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以在這個過程中，優秀的績效管理體系強調了量化指標在綜合考慮其他部門基礎上的一種變化。
跨時段這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預計在第三季度甚至第四季度的一些工作。
4.能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因
對於企業的經營或者部門的運轉而言，應該清楚地知道優勢在**以及問題的原因是什麼。但可悲的是，很多企業由於缺乏相應的辨別系統而始終處於模糊的狀態之中。乙個優秀的績效管理系統就可以解決這個問題。
5.對企業的關鍵能力和不足之處能做到一目了然
任何一家企業在戰略執行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼備的，例如市場份額、高毛利、高質量的產品以及成本的降低是不能同時達到的。在任何情況下，企業如果想實現乙個戰略，就必須考慮什麼是自己的長處，同時什麼是自己的短處。而績效管理則能夠像溫度計一樣體現企業在這些方面的變化，並且是通過具體的資料來體現的，而不是憑藉主觀的感覺判斷。
6.能為企業經營決策和執行結果提供有效支援資訊
企業在實施了一項具體的工作之後，通過績效管理提供的支援資訊可反映出相關的績效指標有沒有變化。
7.能鼓舞團隊的合作精神
績效管理能夠使團隊的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在乙個具體的位置上貢獻力量。
8.能為制定和執行員工激勵機制提供工具
企業對員工的獎懲是需要依據的，而績效管理則能夠在工具上對員工的激勵工作起到支援作用。
第二講績效管理體系概述（下）
績效管理體系(下)
（三）績效考核在企業人力資源績效管理體系中的位置
前邊已經提到，績效考核是績效管理體系中的乙個環節，也就是說，績效考核在企業人力資源績效管理體系中是佔據乙個具體位置的。績效考核不能脫離績效管理的體系框架，同時與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關係，如圖1－1所示。
1.戰略規劃的設計思路
戰略規劃設計的時間跨度
對不同規模的企業而言，戰略規劃設計所考慮的時間跨度是不一樣的。規模大的企業，可以制定一些長遠的規劃；但是作為一些中小型企業，首先要明確的則是兩到三年之內的發展目標，這樣才具有現實的意義。
在企業的績效管理方面，設計戰略規劃的時間跨度也在兩到三年為宜。
圖1－1 績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖
戰略規劃設計的評價內容
對於企業的戰略規劃，需要明確的是從哪些角度來進行設計。目前國內企業普遍存在的問題就在於戰略規劃設計的重心仍然只放在財務指標方面，沒有其他的目標體系，從而給企業內部進行績效管理帶來了很多方面的負面影響。戰略規劃設計需要有乙個結構化的思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。
乙個基本的評價內容構成思路是：
① 財務指標
企業戰略規劃中常見的「銷售收入要達到多少」、「資產規模要達到多少」、「利潤要達到多少」等等，都屬於財務指標。目前，財務指標已經變成了企業規劃當中的一種導向。
不可否認，財務指標對於企業績效管理是相當重要的；但僅有財務指標是相當片面的。因為財務指標的內容是企業資本所有者最為關心的，對其目標的實現最為歡欣鼓舞的也是企業大大小小的股東，對員工很難起到真正的激勵作用。
② 市場指標
市場指標實際上是指企業在市場當中的形象，例如企業在行業當中的排名、在行業中企業的競爭力狀況、在客戶面前的受尊重程度等等。財務指標是受市場指標支撐的，有的企業之所以能夠有優秀的財務表現，是因為其在市場當中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優勢。
這些指標是包括企業老總在內的所有中高層管理幹部最為關注的。這些指標的提公升，對他們而言是一種個人價值的體現，有助於他們在行業中的個人發展；但值得注意的是，這些指針對廣大員工並沒有太大的激勵作用。
③ 流程指標
績效管理體系與企業的流程有很大關係。流程是指在企業整個業務管理中的一些固化的、網路狀的、線性的程式；並與所有的崗位關係密切。企業裡有許多流程，例如業務方面的、質量方面的、財務方面的等等，最終形成乙個有效的、與所有員工關係緊密的網路狀態。
【案例】
「日照檸檬酸」引領行業能耗標準
檸檬酸是我國出口量比較大的一種有機酸，它主要是從木薯幹等含高澱粉的農產品中提取的，主要用於飲料新增劑和油管清洗劑，應用面很廣泛，產量也在不斷地增加。我國生產檸檬酸歷史悠久，目前已經形成了一定的行業集中度。
在該行業中，第一把交椅是名為「豐原生化」的上市公司，它主要是以量取勝，年產量大概十幾萬噸。通過分析，在業內真正對「豐原生化」產生威脅的，是「日照檸檬酸」。因為，「日照檸檬酸」的能耗指標始終能夠領先於行業的平均水平。
這就意味著，作為能源型的製造企業，「日照檸檬酸」的生產製造成本、技術、管理都具有很強的競爭力。
實際上，看似簡單的耗能指標從某種意義上說也是乙個管理的綜合指標。「日照檸檬酸」之所以能夠始終在行業能耗標準方面領先，是與其在技術和管理方面的投入分不開的。在「日照檸檬酸」，車間主任一級都是本科生，並基本配備手機、電腦；基層員工都是來自原無錫輕院、天津輕院的高材生，技術指導也是比較優秀的。
從案例中不難看出，穩定的員工隊伍（高質量的管理人員以及傑出的技術創新者）是「日照檸檬酸」保持競爭優勢的保障。這就說明，企業裡的流程指標，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業各個環節中的，而且與各個崗位的工作密切相關；也就是說，這些指標才是與企業的員工靠得最近的。
④ 員工成長指標
員工的成長指標包括員工知識結構的調整、人員結構的調整、輪崗時間、合理化建議的採納數量、員工的士氣、員工流動率等。乙個企業只有員工隊伍穩定了，才能保證產品的質量和交貨期，最終支援財務收入的提高。
2.年度經營計畫的設計思路
在企業戰略規劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經營計畫。對於制定年度經營計畫需要：
注意資料
年度經營計畫需要從財務、市場、流程以及員工成長四個方面獲得資料支援，正如一位管理學家所說的「如果不能把某個工作數位化，說明還不能真正管理它」。
與流程相結合
因為企業每年的流程都會進行若干調整，並且流程會決定企業在某一方面績效的水準，所以，年度工作計畫需要與流程相結合。
【自檢1-1】
以下是企業確定年度經營計畫目標最低限度必須考慮的六個方面，請對照這些要求並結合貴單位的實際情況，以簡短的形式將這些方面具體展開。
見參***1－1
3.組織架構體系的支撐
業務流程年度計畫最終會體現在企業的組織上，也就是說乙個企業的組織體系與計畫的關係十分緊密。然而，企業經常會出現組織機構雖然已經搭建起來了，但是實際上完全沒有按照既有的方式來執行的情況，其後果是非常嚴重的。
對組織架構中難以量化的部門進行指標化
企業的目標和流程是組織結構設立的依據，而最終確定下來的組織結構是要為整個年度目標和計畫做支撐的，並且，這種支撐是通過各個部門在計畫框架下所需要完成的指標來予以體現的。然而，企業在這個環節中往往會遇到乙個很棘手的問題，即某些作為支援和服務的部門，其指標很難量化，因而無法測量其對整個組織的貢獻。
要處理這個問題，就要做到「能夠量化要量化，不能量化的要細化或者流程化」，並且要注意這個過程的具體操作；否則，在上級下達任務的時候，這些提供支援和服務的部門就會逃避其工作範圍內的標準化要求，進而無法衡量其工作質量的高低。因此，對一些所謂的難量化的部門進行指標化，是目前在企業績效管理當中核心的核心，具體內容後面會講到。
如何進行高效的績效管理
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