gdf這家電信公司遇到了衝擊，並且已經經過了一系列裁員、降低運營費用等「**」運動，規模縮小了很多。如今需要乙個ceo把公司重新帶起來。
我的看法是，乙個人要把這個公司帶起來，不可能完全朝以前那個市場去走，雖然行業還是那個行業，但市場變了。電信行業在2g、3g和4g的不斷發展過程中，技術和市場都發生了很大變化。例如現在的手機和3年前的手機截然不同；而如今手機上的內容是很稀缺的，類似這樣新的應用、新興的市場不斷產生，讓電信市場產生著深刻的變化。
gdf公司出現這種大滑坡，本身也是因為公司沒有看到市場的大變化。在這種情況下，gdf公司要選擇的ceo，需要對市場有很高的敏感度，並能用一種開放的心態去找到新東西。
第乙個ceo候選人的型別，我們稱之為「hatchetman」，也就是「殺手」。一家公司經過較長一段安逸的時間，慢慢會越長越胖，因此其管理就需要「**」，需要請外面人來當「hatchetman」。這種人基本就是救火，滅了火再說，房子怎麼樣他不管。
第乙個候選人傑森就很適合做這種事情。他表現出來的能力特點都是在運營方面，是「向內」的。作為管理人員的技能他都具備，例如我們在實際管理中也會使用，但他和gdf公司的狀態並不匹配，因為公司需要的是新市場。
而從案例中，我只看到他砍成本，卻沒有看到他做過任何開拓新市場的工作。
gdf公司如果是在剛開始出現問題的時候，用傑森這樣的人是對的。
第三個人賴特是技術專家，技術專家通常會發生乙個問題，就是太喜歡技術了，常常把技術變成一種宗教信仰。這種情況下，他會看不見或者不願意看市場發展的趨勢，這種情況很多。我以前工作過的一家公司就是很典型的例子。
對自己的技術太喜歡了，即使市場不斷地對公司說：我們不喜歡你的技術！但公司還是堅持自己的技術，直到被併購。
我認為賴特可能會存在這個問題。因為賴特本人是以技術背景為主，所以他的興奮點在於他可以把gdf的研發力量重新建立和發揮出來。但是，gdf公司現在處於要尋找新市場、新方向、新關係、新合作夥伴的時期，之後才是怎麼樣進一步加強研發等等。
所以，gdf現在需要乙個懂客戶的「超級銷售員」，乙個像郭士納那樣的人。所以，我認為賴特也不是最恰當的ceo人選。
我認為第二個候選人理查德森比較適合。因為他始終不忘客戶，對市場很敏感，也很擅長建立各種關係。另一方面，理查德森在運營方面也做得不錯。
當然，我的選擇是建立在gdf需要開發新市場這個戰略假設之上的。
創業能手
更有優勢在三個候選人中，首先我不會給賴特投票。主要原因有兩個：一是目前gdf公司對商業和戰略的要求遠遠迫切過對技術的要求，而賴特是技術專家型的管理者，不是gdf目前最迫切需要的能力；二是賴特是印度裔，可能存在一些文化方面的障礙，並需要舉家搬遷，他的家庭可能會難以接受差異性很大的文化，會給他的工作帶來影響。
在傑森和理查德森之間選擇的話，有乙個前提需要進一步明確，那就是gdf的歷史。如果gdf是一家50年以上的老牌公司，我認為理查德森比較合適；如果是一家沒超過20年的新公司，則傑森也合適。原因在於，傑森在與董事會溝通方面是有弱點的。
在歷史悠久的公司，傑森無論如何都繞不開公司高層政治的問題。他在上一家公司，恰恰是因為沒有處理好與董事會的關係而攀登不到ceo的位置。如果gdf是歷史悠久的公司，董事會層面的政治是同樣存在的，他如果不能很好地和董事會溝通、獲得董事會的支援，即使當了ceo，將來還是搞不定。
而如果gdf是一家年輕的公司，公司政治帶來的阻力就會比較小，傑森大刀闊斧、快速行動的快刀手領導風格是可以的，有助於gdf快速走出低谷，取得成功。
相比而言，理查德森是非常老到的管理者，在三人當中，他有更多優勢。
第一，理查德森更加注重戰略導向，現在gdf公司的問題就在於缺乏制定發展戰略的能力。
第二，他可以讓董事會接受他的戰略建議。原來的ceo之所以不能勝任，很大的原因在於董事會不夠信任他，不相信他在未來的5～7年能帶領公司快速成長。而董事會就是ceo的「顧客」，理查德森在和董事會溝通方面比較擅長，容易得到董事會的支援，讓董事會理解和支援他的決定，這是非常重要的。
第三，他很清醒。自己雖然有一些技術背景，但理查德森很清楚自己不是技術型專家，gdf也並不需要乙個技術專家，而需要乙個了解技術，以幫助其做決策的ceo.理查德森很清楚他的角色。
獵頭的評價裡有句話：理查德森掌握了通訊行業的關鍵要素，他能夠清楚地表達作為gdf公司ceo之後將要做的事情，但也明確表示自己不是乙個技術專家，只有當他信任的技術能為他所用時，他才會接受這個職位。這說明，理查德森非常清楚自己的優勢和劣勢。
第四，他對gdf的業務流程比較熟悉，作為客戶，他與gdf深入打過交道。
此外，理查德森還是乙個倡導負責任文化的ceo，他比起傑森那樣的快刀手來說，行動不會那麼快，但更能確保團隊的順暢執行。綜上所述，我認為對於gdf公司而言，理查德森或許是更合適的ceo
人選。 四個步驟選ceo
為gdf公司選ceo，需要細分為四個步驟：公司要解決什麼問題？為了解決這個問題，公司需要什麼能力構成的ceo？基於公司的能力要求，對候選者進行匹配性分析，最後才是選定ceo.
gdf的核心問題是什麼對於目前的gdf來說，戰略方向和士氣、信心更為關鍵。雖然現任ceo在一定程度上解決了內部運營的效率問題，但行業整體萎縮的外部環境，是造成危機的根本原因。
確定ceo的能力結構標準據此，gdf需要的ceo要有卓越的行業洞察能力和客戶導向，能夠與董事會建立良好的合作。對gdf來說，新任ceo需要重新評估行業的運作模式，重新定義為客戶創造的價值，在此基礎上開發產品或服務和業務運作流程。還需要有與客戶溝通的強烈願望，積極拓展市場，特別是gdf公司關注的亞洲市場。
此外，還要有帶領員工走出低谷的領導力。
對候選者進行匹配性評估基於行業洞察力、客戶驅動和領導力三項主要的能力標準，對三位候選者作如下評估屠夫ceo」傑森的成功經歷，突出表現在提公升企業的運營水平，而在洞察行業的趨勢，創新業務模式和客戶改善方面描述較少。可衡量的業績表現是，「僅僅用了3年的時間，公司的營業收入增長就超過了12%」。可見，傑森善於在成熟行業提公升運營水平、超越競爭對手而取得成功，但缺乏在衰退行業帶領公司取得成功所需的行業洞察力和客戶導向能力創業能手」理查德森的突出表現是，在外部環境危機期間有快速的反應，包括實施了貼近**商的策略，重新設計**鏈、構思出垂直一體化製造中心等內容。
他「掌握了通訊行業的關鍵要素」。這符合行業洞察力能力的標準。「他對客戶有著絕對的熱情，對客戶關係極度重視，喜歡與公司外界交流」，這符合客戶導向的能力標準。
可衡量的業績表現是，「把乙個收入5 000萬美元的美國本土公司，發展為收入超過100億美元，業務遍及北美、歐洲、亞洲數國的跨國公司」。並且，他與董事會的關係融洽技術專家」賴特的成功，突出表現為兩年內將處於概念階段的寬頻產品推向市場並取得成功，以及「實現成本節約方面的能力」。業績表現是，「讓公司在2023年實現盈虧平衡，2023年獲得2億美元的淨收入通過對傑森、理查德森和賴特的能力匹配分析與評估，我認為理查德森在對行業的洞察力、客戶導向市場拓展方面的能力更為突出，並能夠與董事會建立良好的溝通關係，所以，他更適合擔任gdf公司的ceo.
績效（performance）
什麼是績效
「績效」一詞**
於管理學，不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；更多的人認為績效是指員工的工作結果，是對企業的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業的管理中常被用在人力資源的研究評估中。
績效是組織為實現其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。
綜上所述：績效是成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。在企業中，員工的績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。
績效的特點它具有多因性、多維性和動態性。
1、多因性多因性是指乙個人的績效的優劣取決於多個因素的影響，包括外部的環境、機遇，個人的智商、情商和它所擁有的技能和知識結構，以及企業的激勵因素。
2、多維性多維性就是說乙個人績效的優劣應從多個方面、多個角度去分析。才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結果。
3、動態性動態性即乙個人的績效隨著時間、職位情況的變化而變化的。
企業為什麼需要培訓
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企業講師授課技巧培訓,TTT培訓師培訓郭美
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