對於人力資源管理基本問題的思考，離不了幾個老生常談的基本問題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業的核心，聚焦有活力的機制，人力資源管理也是很簡單。
選人——對招聘策略的反思
●從**招人？
從學校招聘：1、物美價廉；2、無汙染；3、容易認同文化；4、對第一家用人單位有感恩心理。但是，從學校招的人不是拿來就可以用的，這要求企業建立和完善培訓體系，費時費力。
從社會招聘：人立馬可以用，還能節省不少培訓費用。特別是其它企業已經檢驗過的高人，是能給企業人力資源帶來能力和水平提公升（最典型的就是我們職業經理人，絕大部分都是從別的企業挖過來的）。
但社會上招人存在的風險不可忽視。一是用人風險。對個人的背景、前單位的表現很難摸清，在中國這樣乙個誠信所缺乏的社會中，用人風險無法避免（尤其是高層），而每乙個人新應聘的時候都是說原來的單位不適合他；二是用人成本。
在我國還有乙個很大的社會侷限性，可供選擇的社招人員的數量並不多。另外，如果企業在用人上是持機會主義態度，也會導致人力資源隊伍自身的凝聚性問題產生。雇傭軍往往是死亡率最高的兵種，會帶來原企業固有的文化，會與公司不斷衝突。
彼此價值如果不能融合，人力資源就容易產生問題，空降往往是來的時候都是很高興，走的時候都是慘不忍睹。
我個人更傾向像華為那樣從學校招人。容易培養自己兵，容易形成統一的文化，也容易為未來的人才儲備和人才成長建立良好的通道。
●招什麼樣的？
都說招好人。什麼是好人？企業要求有好人、能人、牛人。可好人壞人很難甄別，好人和壞人腦袋上面都沒有特殊的標誌。我覺得，找到同路人最重要。
●什麼標準招？
依據什麼標準招人？很多企業招人就是看三歷：學歷、經歷、簡歷，最好是211、985、「海龜」。
有經驗的知道這並不靠譜。還有一些企業搞測評，引進國外的人力資源測評方法，測評也不一定靠譜。活生生的案例是華為的任正非，他從人力資源部拿到了一張人力資源測評表，做完後匿名放了回去，人力資源評測完後在測評表上打上評語：
此人不適合在華為工作。用簡單的目標去測複雜的人，我覺得是非常的荒唐，不管你是用什麼萬能的指標，很多企業就是用這些東西是在選人。
●招多少適合？
許多企業是「乙個蘿蔔乙個坑」的招人。現在我們80後、90後多聰明，多便宜，為什麼企業不多招一點，多儲備一點。我們不能等著企業要人了再滿天下找，企業要建立人力資源的儲備體系。
如果沒有儲備體系，未來的可持續成長，企業擴張就沒有人力資源的支援。
●給多少錢好？
招人給多少錢好？我想到了一句話，微軟總裁講過一句話，微軟最大的競爭對手是高盛。為什麼？
因為高盛把微軟想要的人給搶了，出價比微軟更高。有一句話怎麼說，便宜沒有好貨。中國很多企業追求物美價廉，偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。
華為招聘基本只招8所大學的，計算機系的，top3，top4，top5，出價是出多少？簽合同25萬。為什麼是要花這麼大代價把這些人招聘進來？
這個就是人力資源價值。我們企業很重視人力資源，但是一談到錢的時候就變得投機了。一流的人幹一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。
華為關於人力資源，就是堅持人力資源高投入不動搖。我們很多的企業在其它方面，比如說建廠房、買遊艇方面很大方，一到錢花在人身上，說和做的還是有差距。我自己就有深刻體驗，我出去講課企業基本上都是要砍價，像賣豬肉一樣的，砍的你都不想講了。
●識人的智慧型
關於招聘我提幾條建議：1、讓他的主管給他寫乙個推薦（如果在原企業幹的不太好，主管不會給他企業推薦信的）；2、多做一些訪談；3、多看看他的微博，如果微博上整天是秀吃、秀穿，盡量別要。微博也反映出乙個人的是非、志向、學識。
育人——對培訓策略的反思
●強化開發，而不是培訓
培訓和開發是不一樣的。一些企業有很多培訓課，不分層次，一幫人，請乙個名人來講講，忽悠忽悠。這種培訓是無法和系統性培訓相比的，不會有好的效果。
我認為企業更多的應該強化開發，而不是培訓。企業要盡量避免學歷化培訓。有的企業把自己的高管分批送去讀mba，公司出錢，獎金照發，讀完了，十幾人當中有兩個回企業就不錯了。
我建議企業強化開發。培訓開發過程當中我們到底開發什麼？不是培訓知識，技術是知識，而是和他職位匹配和他承擔的工作相關的技能。
企業往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。老闆可以讀萬卷書，基層人員則應該讀萬遍書而不是讀萬卷，基層人員如果讀萬卷如何安心去提高效率？
我們要建立針對職位、針對工作的培訓體系。很多企業大學搞培訓體系，不了解基層的具體業務和職位現狀，設計出的體系實際上是有問題的。應該反思。
再就是課堂培訓要和實戰結合。記得曾經去夏普參觀他們的培訓學院。夏普的培訓現場像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像我們這樣在課堂。
●華為「訓戰結合」的經驗
課堂培訓和實戰相結合，是華為提出來了，華為的開發培訓體系提出的理念就是「訓戰結合」。
與一些企業將培訓當作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費的。華為後備幹部培訓現在已經60多期了，自願報名，教材費自己交，差旅費自出。同時，還要扣除培訓期間的工資，因為這個期間沒有給公司創造價值。
華為的經驗是，適當的收費比不收費的課堂的教學效果好很多，受訓人員重視程度也不一樣。
華為強調培訓開發以技能為主，而非以知識為主，培訓與實戰操作必須一致。這是人力資源培訓和開發的新思路，華為培訓目標是，「三年從士兵到將軍」。其培訓的關鍵是要提公升戰鬥能力，造就具有高能力、認同公司文化、又能夠抱團的隊伍。
華為是按照任職資格建立培訓體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學模式。很多的企業培訓沒有體系，只是乙個個模組，乙個個孤島。企業如果沒有教學體系，就難以形成系統的技能。
用人——對績效管理的反思
我們知道用人是看績效，今年關於績效管理爭論不小。先是索尼前常務董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》（2023年，《文藝春秋》）在網上瘋傳，造成巨大影響；之後是《名利場》雜誌作家艾肯沃爾德撰文解密微軟「衰落」，講員工大排名已成為導致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績效主義毀了微軟；還有就是萬科董事長王石在微博中稱績效主義像企業膿包；接下小公尺的雷軍聲稱「一定要放棄kpi、小公尺沒有kpi」。對於績效管理的爭論，尤其是王石和雷軍在中國影響力很大，還要不要績效管理這個問題讓很多企業糾結。
我想撥亂反正，談談我的觀點：
●「成果主義」不是「績效主義」
《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫於2023年，那時索尼事業還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2023年，那年才出現虧損，2023年就得出了結論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文，原文章是用「成果主義」，「成果主義」和「績效主義」根本不是一回事。
「成果主義」我們理解就是結果導向，只論結果不論過程。前ibm高管陳果甚至認為索尼前ceo斯金格砍掉了天外伺郎負責的智慧型機械人實驗室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜誌上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內管理界如獲至寶。
●華為曾去kpi化，後來卻強化了
華為也曾是去kpi化，而且長達10年。從2023年到2023年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調研，華為連考核制度都沒有。
華為真正考核是2023年12月，那個時候華為才第一次知道考核的理念。現在所謂的網際網路思維，都是做網際網路的人在說，乙個網際網路公司幾十人需要什麼kpi。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。
企業在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個和網際網路思維沒有什麼關係。我們可以看看華為績效管理的演進歷程：去kpi化（87年-96年/裸化）——無績效考核，無考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過程（考核內容為工作態度/工作能力/工作業績）；績效考核（98年4月—2023年10月/優化）——考核是手段（工作績效和工作結果）；績效管理（2023年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結果與取得績效的過程）。
●績效管理≠kpi
摩托摩拉有三個公式：企業=產品+服務；企業管理=人力資源管理；人力資源管理=績效管理。企業所有的問題都是人的問題。
怎麼管人？績效。真正管人實際上是績效管理。
但是，績效管理不等於kpi。績效管理是一套管理體系，kpi是乙個指標。我們很多人連kpi都沒有搞清楚。
什麼是kpi？kpi是關鍵成功要素，而不是指標。
●管事憑效果，管人憑考核
海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說，那一套體系都是基於指標。if you can』t measure it ,you can』t manage it。
如果不能衡量它，就不能管理它；再簡單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績效管理，是乙個評價體系，而kpi是管理體系的乙個評價工具。我不認為績效主義是錯的。
●企業經營管理的核心就是績效
企業是乙個功利組織，作為功利組織來講其實就是功和利；功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業的本質決定——功利。像管理的本質決定效率、經營的本質決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質決定**、客戶的需求決定價值、市場經濟的本質決定投入與產出……這些是最基本的常識我們不需要論證。
績效在企業中一定是管理核心，企業不是慈善機構，市場經濟不相信眼淚，市場經濟不同情弱者，乙個企業想活的長一些，做的大一些，還是應該回歸到績效。
學校德育要回歸學生的生活世界
學校德育的認識誤區及對策 胡寶泉 呼和浩特民族學院內蒙古呼和浩特 010051 摘要 我國改革開放以來雖然學校德育工作取得了一定的進步，但仍然存在著一些認識上的誤區 把學校德育等同於空洞的說教 把學校德育等同於專門的道德課程 認為學校德育只是德育工作者的事情 把控制與束縛當成德育工作的手段 認為學校...
HR必備常識
1 處分 解雇勞動者，往往勞動者拒絕簽收該通知書而導致企業的處分 解雇行為被認定為無效或非法行為，那麼企業在日常中該如何做，才避免案件敗訴？答 員工拒絕就處分簽字的，可書面通知到其聯絡位址，保留郵政送達回執 可報工會經同意後在工廠範圍內公示，並拍照記錄。2 勞動者欺詐應聘，事後被企業解雇，在仲裁期間...
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