1、績效考評主體的主客體組合有哪幾種？
支招：首先需要界定的是績效考核範疇，而不是職責、任務、計畫、事項等碎片納入
績效考核這些氾濫的績效考核內容。在這個基礎上，我們將績效被考核物件和績效考核的責
任，分別賦予給被考核的員工和他的上司。 這位夥伴所指的主客體組合，是否將績效考核
的執行流程中的角色全部囊括其中？如果是！那就不是組合的概念，而是績效考核在企業中
的執行流程。
2、績效考評技術及它的幾種方法？
支招：1、360 度考核 2、目標管理（mbo）與 kpi 3、平衡計分卡（bsc）
3、現在最常用的績效評估方法是什麼？企業中常用的，而且落地比較好的。
支招：就考核或評估方法而言，有五種典型的方法可以借鑑： 1、 排序法： 2、 配
對比較法 3、 權重尺度法 4、 360 度評估法 5、 正態分佈或強制分布法績效考核採用的
是權重尺度法。目標管理法，對於成長性企業是做好的，也最實用。
4、現在我們行的員工普遍反應考核**過於複雜，過於繁瑣，占用時間，實際上這套
東西是諮詢公司給我們行做出來的，出現這種情況怎麼辦？
支招：因目前我們所了解的企業正在運作的所謂績效考核，就是囊括了職責、行為、
計畫、任務等碎片內容，使得考核變得複雜，再加上原本輸出考核指標的《職位說明書》對
職責的劃分沒有邏輯關係，碎片式羅列，由此產生的績效指標一定碎片、複雜，最好的方式
重新梳理職位產出成果，借助《職位權益書》工具
5、在一些企業中，對於集團分子公司，集團總部往往採用經濟目標責任制進行管控，
請問如何將此考核模式與其他考核方式有機結合起來，對公司分子公司進行針對不同層級
進行立體式考核？
支招：考核分三類，一類是績效考核，一類是技能考核，一類是任職能力的考核，三
類考核牽引方向不同，績效考核評價的是利潤貢獻，技能考核評價的是任職者的專業水平，
任職能力的考核評價的是人崗匹配度，而目前企業把所有的考核全囊括在績效考核之中，出
現了很多所謂的定性指標，所以使績考核變得複雜，自然由此延伸出來的**一定也很複雜
6、如果不應該把職責、任務、計畫、事項等納入績效考核，那應該把什麼納入績效
考核呢？
支招：把職位或部門產出的成果納入到績效考核，舉例：生產部的成果是交到客戶手
裡的合格品的數量，這是生產部門的績效，考核指標就是按期交付的合格品率；再舉例：陳
列員的成果是陳列區的客戶購買量，考核指標是目標區產品銷售量；這些才叫績效考核。
7、如果採用其他一些方式，比如實施目標管理的企業，我們可以採用 kpi 結合其他方
式對目標進行分解，比如銷售目標，比如其他一些指標等等，實施管控，但是如果對於目標
不是很明確的集團，能夠確定的只是簡單的財務指標，不涉及到其他比如人才培養、安全指
標等等的企業，採用何種考核方式比較好。
支招：首先目標管理是企業生存的水位警戒線，如果你們企業連目標都不清晰，是事
業單位還是行政單位，你們的考核就不適合做績效考核，但是從另乙個角度來講，人才培養
也需要圍繞業務目標方向和目標達成水平來確定，並以此評價人才的專業水平，因此沒有績
效考核的牽引，人力資源的方向就會模糊
8、在企業當中可以說績效考核方法和評估方法都很全面，但是在執行過程中，會受各
種因素影響，考核過程中會有寧願充當好人，別去得罪人，考核就只是形式，大家的目的都
是為了打工賺錢何苦互相為難呢？針對這一的現象，如何有更好的考核方法來避免這些問
題呢？支招：建議你用平衡計分卡，把指標當目標進行考核，分配給每個人，這樣相對較好，
考核本身不是為了考核，是完成目標的一種引導方式。
9、集團管控模式下，對分子公司的考核採用哪些模式比較科學、可行？
支招：關鍵看什麼型別的子公司，是操作性的、 戰略性的，還是財務性的，對於不同
的子公司採取的考核方式不同 ，第一種可以採用目標考核法或 360 等，第二種，可以採用
平衡計分卡，第三種僅考核財務指標或監管一部分財務指標就可以了。
一、基於業績的績效考核，相關考核指標從分公司的競爭策略入手，可借助「績效地
圖」工具；二、基於業務發展的人才培養的考核（如人效、骨幹培養或輸出數量等）；三、
基於持續發展的管理任務考核（如標準化操作規程的建立）
10、我們公司是乙個銷售型的公司，每年下達的任務額都很大，如果單從完成任務量
來做績效考核的話很多人都完成不了，那該怎麼辦呢？怎麼做公司的績效考核評估？
支招：依據你所描述的情況，在績效考核執行的前端，你們公司少了乙個很重要的環
節，就是年度預算以及在預算基礎上調整的年度經營計畫，每個部門的行動計畫。當這個環
節缺失的時候，就會演繹出對上盡量隱瞞，據理力爭，對下討價還價，能壓則壓，這種結果
還未考核就意味著失敗。
11、如果領導不支援實施複雜的績效考核，怎麼辦？
支招：可以用 360 的德、能、勤、績的考核，相對簡單，相互打個分就可以了，但是
這不是真正意義的考核，是考評。
12、領導想做績效考核，可很多是他們家親戚怎麼辦？該怎麼衡量其中的尺度呢？
支招：告訴領導，績效考核必須從競爭策略和相關延伸的指標入手（建議他們先學習
「績效地圖」這個工具），其次，指標必然落到各部門領導人身上，第一階段考核必須從領
導人入手，才可以逐級下落，沒有第一階段的考核，將會阻力重重，無疾而終，這是很多企
業的教訓，讓他們勿步後塵。
13、請問 kpi、360 度考評、bsc、目標管理到底是績效管理的工具還是績效考核評價
的方法？
支招：應該是方法，同時也是工具，只是分類的方式不同而已，就看怎麼分類。
14、績效考核的指標如何確定，如何量化更科學合理？
支招：必須經過多次測算，只有反覆測算，才能正確，每個單位都不一樣，得看具體
的情況。
15、銷售型公司一般用什麼樣考核方法進行考核？
支招：銷售型公司的績效必須結合市場競爭策略，如果你的競爭主題是時間牌，你的
績效指標就必須從快速上櫃入手；如果你是打成本牌，你的績效指標必須從組合**帶動規
模，降低成本入手。只有這些方向明確，團隊的績效指標才有一條核心線。
銷售型的公司是最容易考核的，而且都可以量化，就是考核他的銷售量、回款率等。
16、請問績效考評、績效評價、績效考核三者有什麼區別？
支招： 考核、評價、評估就是同一概念，只不過評價和評估是基於對資料變動的結果
進行分析，而考核已經被很多人延用到了與薪資、獎勵掛鉤的範疇，所以誤認為它們之間是
不同的。
17、新公司建立績效體制的時候有什麼需要特別注意的嗎？
支招：新公司的績效體系也必須在確立競爭主題的前提下界定績效指標，而競爭主題
的界定可以借助「績效地圖」的工具。應該說沒有，看看什麼樣的企業不同型別的，所採
用的考核不同。
18、感覺如今績效流於形式，現在基層員工的工資不高，若有幾項不符，扣款直接導
致低於最低工資，員工與專案管理者熱情度不高。
支招：績效考核流於形式這是乙個普遍問題，瓶頸出現在兩個環節：一、本身企業現
行的績效考核是雜燴考核，不是成果考核，非常繁瑣複雜，員工本身就排斥；二、出現在薪
酬結構的設計上，員工本身應該享有的工資，硬性扣減一部分與績效掛鉤，被視為變相剋扣
工資，是可以理解的，對於績效考核的成果，如果做得好，我們將成果的最大貢獻者稱之為
優秀選手，應該獎勵，如果勉強完成成果目標，對他的薪水不應該扣減，如果無法完成，他
所享有的薪水才需要受到影響。
19、我們公司先階段實施的是目標考核制度，但是我老覺是為完成這個目標而工作，
感覺沒有多大的意義。
支招：如果你所說的目標考核是基於企業經營利潤分拆和分解的目標，它將直接影響
企業的生存，這個考核非常必要！如果你的企業所謂的目標考核是基於職責履行和任務完成
的角度進行的考核，它屬於技能考核範疇，對企業的利潤貢獻和生存暫時沒有太大影響，只
對個人成長有影響，因此讓你感到無意義可以理解。
20、 在市場調查諮詢公司，應該採取怎樣的績效考核和評價方法，這種公司都是在項
目中才有利潤，平時如果沒有專案就基本處於零創收。
支招：諮詢公司通常採用與專案掛鉤的方式做為諮詢顧問的回報，分兩種情況：一、
自有顧問，基本薪資+專案補貼+專案利潤提成；二、合作顧問（專案承包方式）顧問基本報
價+彼此的利益分配
21、作為市場調查諮詢公司的 hr，在給其他公司做薪酬績效調研過程中，應該注意哪
些方面？並從哪些方面下手，往哪些方面發展較好？
支招： 應注意我們的考核方式，是專案型的還是階段型等，可以先從工作分析入手，
弄清楚相關員工那些你覺得可以考核，那些不可以考核，先做基礎工作。
一、了解企業競爭策略是否明確；二、了解企業現行的指標與競爭策略是否相關；三、
了解企業的年度預算和經營計畫是否成熟；四、了解企業現行的薪資構成和相關政策；五、
重點了解有關獎勵是否與競爭性指標相掛鉤
22、事業單位管理崗人員的績效考核如何量化考核（中層幹部，工作人員），如何能
體現工作崗位特點，又能體現崗位價值取向 ，將真正的工作量考出來，如何能根據考核結
果，不斷修改完善，希望能讓大家一起參與，理解和認同。
支招：事業單位，首先就是要進行工作量的調查根據實際的工作內容進行考核指標的
設定，據目前所知，事業單位的考核用 360 度的比較多等， 也就是說，我們首先要摸清在
崗人員的工作內容的量，進行定崗定編 ，其次才能根據相關職責，進行考核，只有這樣，
才能體現其特點和價值否則泛泛的考核是沒有意義的。
請問貴單位需要承擔經營責任，有生存壓力嗎？如果是，管理崗位同樣也要從經營責
任承擔的角度來進行考核，方法：一、從投入產出角度，梳理管理崗位的產出結果，界定考
核指標；二、從現在開始，建立相關指標的資料台賬；三、結合經營計畫和經營目標設定考
核指標的目標值；四、依據目標值達成水平訂立相關的獎勵政策。
23、能否介紹一下平衡計分卡的實操方法？
HR必知網路招聘的四大秘訣
第四，對求職者要充分尊重。在收到候選人的簡歷後，請在第一時間進行篩選，合適的候選人要立即打 並通過 對其進行簡單的 面試，如果合適，就要忙安排面試，盡量將幾輪面試在一天內進行完畢，以免得求職者來回奔波。一旦決定了錄用的候選人，請馬上在第一時間通知錄用結果，然後盡快安排入職。這樣做的好處是，現在的優秀...
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