個人績效考核操作說明
從2000財年第一季度開始，個人績效考核體系有所變化，本說明從整個考核工作流程的角度對此進行說明。請對照《季度計畫/考核表》和《季度述職/考核表》閱讀。說明中未提及的地方沒有變化。
一確定工作計畫
1. 《季度計畫/考核表》填寫說明
1.1 季度主要工作任務——一般不超過6項，不能確定的用「上級臨時交辦的任務」表示。管理人員在本季度主要工作任務中要包含管理業績的內容，權重在20~40。
建議從計畫與組織、指導與監控、決策與授權、團隊建設與管理和內部規章制度建設角度制定。
1.2 考核標準——要具體並能夠衡量，一般從任務完成的數量、質量、時效性、所花費的資源和客戶（上級）的評價等方面確定。
1.3 權重——經確認後各項任務的重要性程度，加總必須為100，其中「上級臨時交辦的任務」不能超過10。
1.4 資源支援承諾——為達成目標所需的資源和上級的支援。
1.5 參與評價者——在評價該項任務完成情況時需要徵求意見的物件，如虛線上級或專案負責人。
1.6 計畫確認簽字——經確認的計畫，由雙方簽字。
2. 計畫制定要點
首先由被考核人制定工作計畫，上交直接上級。直接上級審核工作計畫，並與被考核人充分溝通，最終予以確定。
二執行工作計畫
1. 要求考核雙方每個月就本季度計畫進行一次回顧與溝通。
2. 計畫執行過程中，若出現重大計畫調整（如權重大於20的工作任務取消或新增；現有任務權重增減超過20），須重新填寫《季度計畫/考核表》。
3. 直接上級須及時掌握計畫執**況，明確指出工作中的問題，提出改進建議?br>
三被考核人自我評價
1. 在《季度述職/考核表》就工作表現進行評分——佔總體績效的20%
1.1 維度說明——此部分共包括嚴格認真、主動高效、團隊意識、客戶意識和學習總結五個部分。
1.2 評分標準
5——優秀：有具體行為證明在該項要求中表現十分出色；
4——良好：有具體行為證明在該項要求中表現良好；
3——一般：未出現背離該項要求的具體行為；
2——有所不足：表現出背離該項要求的具體行為；
1——顯著不足：表現出嚴重背離該項要求的具體行為。
對應於每乙個維度，分別給出了5種典型行為或事件作為參照標準，詳見《季度述職/考核表》。
1.3 評分說明
1.3.1 可以打以.5結尾的分。
1.3.2 打4分（含）以上和2分（含）以下時，要在自評說明欄中寫明具體事例。
2. 在《季度計畫/考核表》上就本季度主要工作任務完成情況進行評分——佔總體績效的80%
2.1 評分標準
100分——創造性地、完全超乎預期地達成目標；
80分——明顯超越目標；
60分——達成目標並有所超越；
40分——基本達成目標，但有所不足；
20分——與目標存在明顯差距；
0分——未進行此項工作
3. 撰寫述職報告
3.1 75~100分說明——就《季度計畫/考核表》中自評超過75分的工作任務進行說明，闡述評分理由。
3.2 0~25分改進措施——就《季度計畫/考核表》中自評低於25分的工作任務進行說明，並提出改進措施。
3.3 工作體會——總結本季度工作的收穫、體會和經驗教訓。
四直接上級評價
1. 在《季度述職/考核表》就工作表現進行評分——佔總體績效的20%
與被考核者完全相同，事例說明寫在上級說明欄。
2. 在《季度計畫/考核表》上就本季度主要工作任務完成情況進行評分——佔總體績效的80%
與被考核者完全相同。
3. 撰寫上級評定
3.1 75~100分補充說明——就《季度計畫/考核表》中評分超過75分的工作任務進行說明，闡述評分理由。
3.2 0~25分補充說明及改進建議——對《季度計畫/考核表》中評分低於25分的工作任務進行說明，闡述評分低於25分的原因，並提出改進建議。
3.3 總體評價與建議——概括性描述被考核人本季度工作業績和表現。
4. 計算總分——將各任務的得分乘以任務權重後相加，再與工作表現方面的得分相加即可。
五績效面談
1. 雙方就工作任務完成情況和工作表現進行溝通，確認事實。
2. 針對工作中的問題制定改進計畫與措施。
3. 最終確定所有的考核得分。
4. 制定下一季度的工作計畫。
六對考核結果進行綜合評定，排序、定級
1. 助理總經理（含）以上幹部綜合評定結果共分6級，各等級定義如下：
a：非常傑出——就自身崗位而言，以創造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。
a-：出色——超越崗位常規要求；並完全超過預期地達成了工作目標。
b+：良好——完全符合崗位常規要求；全面達成工作目標，並有所超越。
b：合格——符合崗位常規要求；保質、保量、按時地達成工作目標。
b-：有所不足——基本符合崗位常規要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺。
c：難以勝任——不符合崗位要求，需立即調崗或辭退。
對於助理總經理（含）以上幹部的綜合評定等級不作比例限制。
2. 助理總經理（含）以上幹部綜合評定等級對應q值
等級 a a- b+ b b- c
q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9
3. 處級經理（含）以下幹部和員工綜合評定結果共分7級，按照計算出的考核分數分配比例：
等級 a a- b+ b b- c d
人數比例 10% 20% 40% 20% 10%
4. 處級經理（含）以下幹部和員工綜合評定等級定義
4.1 a：非常傑出——就自身崗位而言，以創造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值。
對被評為a的員工，部門必須有詳細的書面說明，經主管該部門的副總裁審核後，統一送人力資源部報主管人力資源的副總裁審批。
4.2 d：難以勝任——不符合崗位要求，需立即調崗或辭退。
對於處級經理（含）以下幹部和員工，從a-到c，沒有等級定義，僅僅表示在人群中的相對位置。
5. 處級經理（含）以下幹部和員工綜合評定等級對應q值
等級 a a- b+ b b- c d
q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8
6. 分組排序
6.1 部門（二級部）內處級經理和副經理合計在10人（含10人，不含由部門總經理、副總經理或助理總經理兼任的處級經理）以上，須單獨組成小組按照比例評定等級，員工仍以部門為單位按照比例評定等級。
6.2 部門（二級部）內需按照比例評定等級的員工人數超過40人，要按照分管或職能相近的原則將人員進行分組，由不同的分管副總經理（總經理、助理總經理）按照比例要求評定人員等級。每組人數應當在15—30之間（從2000財年第二季度開始）。
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