管理的基本問題
一、 什麼是管理
集中他人的努力來實現組織的目標
1. 管理工作的中心：管理他人的工作，即通過他人的活動達到目標
2. 管理工作：協調他人的活動
3. 管理必須考慮：人；工作；人與工作的相互適應
二、 為什麼要管理
1. 希臘十字遊戲
2. 討論
3. 總結
（1） 資源的有限性；
目標的可選擇性；
社會的競爭性。
（2） 方法———目標關係管理的藝術性
運用知識、技能、經驗和判斷力
因此：（1） 運用有限的資源取得最佳效益；
（2） 協調分工而形成集體力，有效達成組織目標
三、 管理的五個難題
1. 個人利益與組織利益的結合
因為個人利益與組織利益存在著矛盾性
沒有萬全的解決方法，只有明智的選擇而使二者平衡
2. 既要主動又要控制
3. 既要維護規章制度的嚴肅性，又要照顧個人需求
原則性與靈活性問題
規章制度符合大多數人的需求，但不能考慮個人需求
4. 平衡個人需求與集體準則之間的矛盾
組織需求與個人願望的矛盾產生於：
（組織需要完美地體現功能的互補；而個人願意與自己合得來的人）
5. 既要執行規範，又要改變規範
四、 管理者的工作：其他人——工作
因此：1. 人事方面的活動
（1） 激勵和溝通
（2） 培養人才
2. 工作方面的活動
（1） 確定目標
（2） 組織協調下屬的活動
（3） 評定工作績效
管理的基本職能
一、 計畫職能
1. 為什麼要計畫
制定目標和確定達成目標的行動方案
乙個好的計畫等於成功了一半，因為：
機會與風險並存，通過計畫可以降低風險，提高機會效益
2. 計畫的基本原則
（1） 目標原則由企業性質所決定的（盈利）
實現目標——依賴——員工努力
協調努力——依賴——計畫
目標排序問題
（2） 領先原則其他職能的先導
計畫確定——目標和如何達成目標
因此必須有：
a 採用何種組織結構
b 配備何種人員
c 如何進行有效的督導
d 採用何種控制標準
（3） 普遍性原則任何一級都要做計畫
（4） 效率原則投入產出比
例如：乙個虧損企業，計畫通過擴大批發業務和裁員來降低成本，會導致恐慌、怨恨和士氣不振，結果降低員工的工作效率，使扭虧目標失敗。
因此，計畫的效率在於：
a 計畫對實現目標的貢獻
b 制定、執行計畫的費用
c 不能預見的後果的影響
（5） 層次性原則
a 長期——中期——短期
b 目標（進入全國500強）—戰略（多產業滲透）—大小政策（做局）—程式和規劃—方案和支援計畫（技術、人員、裝置）—預算（數值化計畫）
（6） 程式化原則按一定的程式進行
（7） 承諾原則承諾任務、時間期限
（8） 靈活性原則在制定計畫時要考慮彈性，以減小未預料事件引起的損失
（9） 變換航道原則定期複核計畫，進行必要修訂；承諾時間越長，承諾任務越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不斷進行方位調整，以期達到目標。
二、 組織職能
1. 基本職能建立有效的分工協作體系
具體表現為：
（1） 通過組織把任務和目標細分，以便執行
（2） 可明確規定每個人的任務與職責，便於負責
（3） 有助於說明職責——職權關係
（4） 促進合作與協調人為地補償任務分割後的聯絡
（5） 避免重複勞動，提高工作效率
（6） 有效地連線計畫和執行確保管理過程的連續性和有機性
（7） 作為指導和控制的基礎
（8） 發揮群體效力
2. 基本原則
（1） 職責與權利原理
a 階層制原則維護管理的權威性，確保組織執行的有效性
b 指令一元化原則
c 責——權對等原則
d 限定原則
（2） 分工原理
a 目標原則
b 任務專門化原則
c 集中分散原則
d 控制跨度原則
e 授權原則
f 例外原則
g 直線——參謀原則
（3） 協調與交流原理
a 正規等級結構原則
b 政策與程式原則
c 非正式交流原則
三、 控制職能
1. 基本職能將組織的活動維持在允許的限度內，其限度是由計畫確定的，表達了人們的期望。
控制的三個基本思想：
（1） 抑制或限制
（2） 指導或命令
（3） 校對或檢驗
墨菲定律：
（1） 在沒有控制時，乙個問題能出多大就會出多大
（2） 在有控制條件下，定律轉化為：
a 如果要出問題，肯定有乙個問題嚴重得不堪設想；
b 從來沒有不偏不倚，矯枉必過正；
c 事情一旦搞糟，以前所作的努力會使事情變得更糟；
d 聽之任之，事情只會更糟。
2. 控制要素
（1） 可衡量性或可控制性標準問題
（2） 度量特徵的手段尺度問題
（3） 比較評價的手段結果與標準的比較
（4） 調整特徵的手段增加與減少
3. 控制的必要條件
（1） 非個人的方法
a 必須有明確的標準
b 必須能夠得到偏差的資訊
c 必須有困難採取措施糾正偏差
（2） 取決管理者能力的
a 具有控制能力的管理者
b 挑選和安排合格的勞動力，不合格無法控制
c 使用獎懲制度
4. 控制方法
（1） 預先控制如市場調查，可行性分析等，屬於先期控制。
（2） 指導控制屬於同步控制，即使糾正偏差。
（3） 是－否控制判斷是否可以繼續進行的控制，如成本否決控制
（4） 事後控制主要為下一輪控制打基礎，獎勵員工，指導下屬，如修訂定額等。
激勵的基本理論
一、 動機、行為與激勵
人類的行為模式：所有自覺的行為無不來自激勵或動機
二、 幾種激勵理論
1. 馬斯洛的需求層次論
2. 赫茲伯格的雙因素論
保健因素激勵因素
不滿因素滿意因素
工作外延工作內涵
外因內因
例子：公司的政策和管理成就
監督者的素質對成就的承認
同上司的關係成長
同事的關係工作本身
報酬成長機會
工作條件
地位3. 期望理論
激勵＝效價×期望值
效價——乙個人期望得到某事務的強烈程度
期望值——某一行動實現其慾望的概率
4. 目標管理理論
基於工作成果的參與式激勵理論
目標導向的心理特徵與集中努力於工作目標
激勵員工的基本技巧
規則之一：盡量不要批評、指責和抱怨
1. 如果你要採蜜，不可弄翻蜂巢：
批評就像家鴿，它們會叫著回來的。
如果你我明天要造成一種幾十年、直到死亡才消失的反感，只要輕輕吐出一句惡毒的主語就夠了。
責怪別人，是愚蠢的行為。
我們極希望獲得別人的讚揚，同樣的，我們也極為害怕別人的指責。
上帝自己在不到世界的末日都不審判世人。
2. 不要逼人認錯
承認錯誤雖然是件好事，但願意承認錯誤的人畢竟很少。既然認錯的人如此之少，而爭辯的目的也不外是想顯出別人是錯的，所以爭論就很不必要。
世界上大多數領袖群體的人物，都不是要人「怎樣怎樣」的，他們的本事多半出於「使別人自願聽從他」。
規則之二：真誠地讚揚和欣賞
乙個人發揮最大能力的方法讚賞和鼓勵。真誠的讚揚可以收到效果，批評和恥笑卻會把事弄糟。
弗洛伊德：我們做任何事情，都是起自兩個動機：性的渴望和做偉人的渴望。
渡威博士：人類天性中最深切的衝動是「做個重要人物的慾望」
**的需求：
（1） 健康的身體和生命的延續；
（2） 食物；
（3） 睡眠；
（4） 金錢和那些能買到的東西；
（5） 今後的生命；
（6） 性的滿足；
（7） 我們子女的幸福；
（8） 一種重要人物的感覺。
我唯一能讓你做任何事的方式，是給你所要的。
人性中最深切的稟質，是被人賞識的渴望。（詹姆斯）
這是一種苦惱而持久的人性飢餓；而乙個能夠真誠地滿足他人這種飢餓的人，將可以把別人握在掌心裡。甚至這種人當他死亡的時候，殯儀館的人都會為他惋惜。
例如：華盛頓喜歡人家稱呼他「」美國**閣下；
凱薩琳女皇拒絕拆閱沒有稱呼「女皇陛下」的信件；
雨果希望巴黎改為他的名字；
莎士比亞想弄乙個貴族的紋章以榮耀他的名聲。
就連人們有時候假裝生病，以便得到同情和注意，來得到重要人物的感覺。
史考特（卡耐基聘用的鋼鐵公司總裁。2023年年薪100萬美元）說：「我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產。而是乙個人發揮最大能力的方法，是讚美和鼓勵。」
「再也沒有比上司的批評更能抹殺乙個人的雄心。我從來不批評任何人。我贊成鼓勵別人工作。因為我急於稱讚，而討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。」
故事：乙個鄉村婦女，在大家辛苦了一天之後，竟然放一堆乾草在餐桌上。大家勃然大怒，問她是不是發瘋了，但她說：
「哦，想不到你們還注意到了。過去20年來，我一直為你們做飯，而在這20年裡，我沒有聽到任何乙個人告訴我，你們吃的是飯不是草。」
有些人對別人的讚賞是那麼飢渴，任何東西都可以接受，就象一名餓得要死的人，連青草和魚餌都會吃下。
規則第三條：引起別人內心迫切渴望的需要
想釣到魚，就要問問魚吃什麼餌；如果成功有任何秘訣的話，就是擁有了解對方的觀點，並且從他的角度和你的角度來看事情的那種才能。
你喜歡吃士多啤梨，但為什麼不用士多啤梨釣魚？當你釣別人的時候，為什麼不同樣地使用這種賞識？
規則第四條：不要當警察，而要當教練
警察抓人的錯，而教練教人做好。
培養人才是農業而非工業，你跟本沒有辦法培養出完全相同的人才。
是你的管理技能使你成為一名好的經理，如果你在意你的領導身份，就應該常以優良的德行來示範。
不要以自己是「專家」的想法去限制一位有熱誠的人去做他想做的事，雖然看起來對做那件事真是笨手笨腳的樣子。
管理難纏的下屬
一、 管理者的信念
1. 只有不適當的管理方式，而根本沒有難纏的人
2. 管理方式取決於下屬的處世方式和人格特徵
二、 與他們交往的方式
1. 自己的行為要具有模範作用
2. 對事不對人
3. 不報復他人
4. 有自知之明
5. 有耐心，態度必須是正面的
三、 下屬處世方式與人格特徵
1. 指揮型
（1） 表現特徵：
a. 喜歡自我中心，能夠承擔責任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；
b. 重事不重人，公事公辦，務實而講效率，喜歡獎賞；
c. 重視結果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關係。
（2） 管理方式：
a. 支援他們的目標，讚揚他們的效率；
b. 自己一定要在能力上壓過他們，使他們服氣；
c. 自己幫助他們通融人際關係；
d. 讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責他們；
e. 別讓效率低和優柔寡斷的人去拖他們的後腿；
f. 容忍他們不請自來地、自負地來幫忙；
g. 巧妙地安排他們的工作，使他們覺得自己安排自己的工作；
h. 別試圖告訴他們怎麼做；
i. 當他們抱怨別人不能幹的時候，給他們支援。
2. 關係型
（1） 表現特徵：
a. 重事不重人，善於處理人際關係，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；
b. 優柔寡斷，希望別人關注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。
（2） 管理方式：
a. 對他們的私生活表示興趣，讓他們感到尊重；
b. 與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；
c. 給他們安全感；
d. 給他們機會充分地和他人分享感受；
e. 別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安；
f. 把關係視為團體的利益來建設，將受到他們的歡迎；
g. 安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關係而努力和拼搏。
3. 智力型
（1） 表現特徵：
a. 偏好思考，富有探索精神，對事務的來龍去脈總是刨根問底，樂於收集資訊而不講究資訊的實用性；
b. 工作起來條理分明，但過於注重細節，常常因區域性小利益而造成全域性被動，他們是完美主義者；
c. 他們懂得很多，但是也發覺不懂的更多。
（2） 管理方式：
a. 肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；
b. 提醒他們完成工作目標，別過高追求完美；
c. 別直接批評他們，而是給他們乙個思路，讓他們覺得是自己發現了錯誤；
d. 不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；
e. 多表達誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平；
f. 他們喜歡事實，你必須懂得和他們一樣多；
g. 別指望說服他們，除非他們想法與你一樣；
h. 讚美他們的一些發現，因為他們想來想去才得出的結論可不希望別人潑冷水。
如何做出色的部門經理
如何做乙個出色的部門經理？乙個員工從虛心好學 紮實工作 遵紀守規開始，一步一步地從乙個普通員工，成長為優秀的員工，進而兢業愛崗 顧全大局 積極主動 好學善思 有良知，逐步成為了職業化的員工。一旦老闆或人力資源部門 推薦 認為某員工具備了職業化員工的素養，就隨時可能提拔他 她 成為部門的負責人 或中幹...
如何做出色的部門經理
職業化的員工與乙個優秀的部門負責人還是有許多的不同與差距的，那麼一旦乙個職業化員工成為了部門經理或中幹，應該怎樣轉換角色，盡快提公升自己，做乙個優秀的部門負責人呢？1 要不斷地學習，熟悉部門業務的各個環節，在業務的主要方面，要精通且有高度。2 要有開闊的胸懷，要允許部門的成員在一些方面比自己強，而且...
部門經理的工作
4 協調機制 任何乙個部門在運作的過程中，都會或多或少出現一些矛盾，諸如部門內員工之間的爭執和部門與部門員工的爭執。為此部門經理還應該事先定好必要的協調機制，告訴員工出現什麼樣的矛盾，應該適用怎樣的協調辦法，甚至需要什麼樣的人去協調，只有這樣才可以有效的控制組織衝突，而不至於讓矛盾發展到不可收拾。以...