預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的乙個過程。—彼得德魯克
全面預算管理作為較新的管理模式在中國普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預算管理的逐步開展和實施，多數企業已經對其作用和意義已經了然於胸了。然而，在全面預算管理真正實踐的過程中，許多企業仍存在一定程度上的困惑和誤區，感到預算無論在編制上和執行上並沒有為企業帶來明顯的價值提公升，具體表現在以下十個方面：
1．戰略「失傳」
許多企業的管理者對全面預算的理解不盡相同，有的認為預算是將企業有限資源重新配置的乙個過程，有的認為預算是用來描述各個部門要達到的既定目標的過程，有的認為預算是公司將經營計畫數位化和貨幣化的過程，一旦設立了目標就應該「矢志不渝」的遵循執行……上述理解並沒有完全意義上的對錯，但筆者更欣賞彼得德魯克老先生早在50年前對預算的評述：「預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的乙個過程。」
企業經營的全過程始於戰略，乙個好的戰略應清晰地描述出公司的未來方向及實現的成功要素。遺憾的是，許多國企和內資企業的老總要麼自己就對未來的發展不清晰，要麼不願意與下屬分享，認為這是涉及到公司機密的問題。曾經有一家著名的空調企業，當筆者進行全面預算專案實施時問及該公司明年的戰略目標及關鍵成功要素時，在座的公司執行層面的經理們一派茫然，表示從來都沒有參加過戰略制訂的過程，而從某國際知名諮詢公司花重金得來的戰略又根本沒有推行。
而另外一家著名的家電類企業則將企業戰略描述為「在未來3年成為該行業的龍頭老大」，但如何定義「龍頭老大」，就似乎意見不太統一，有的將其定義為出貨量第一，有的認為是銷售收入第一，有的則認為是生產產能第一，有的認為應該是利潤第一，當被問及成為龍頭老大的關鍵成功要素時，有人認為研發是關鍵，有人認為渠道整合是當務之急，有人則認為解決資金鏈緊張是重中之重，一時間眾說紛紜。
這一點外資企業的做法較為成熟，有的外資企業將公司未來3年的戰略及關鍵成功要素或貼在牆上，或做成胸卡，或做成小的魔方送給員工，希望每一位員工都能清晰的了解共同實現公司戰略對於他們意味著什麼。
戰略制訂的過程也是考驗企業戰略能否得以貫徹執行的乙個過程。在制訂戰略目標的同時，應詳細描述企業的關鍵成功要素，尤其是通過swot（優勢/劣勢/機遇/威脅）反覆分析公司的現狀及執行力情況，同時讓企業中高階經理參與戰略制訂的全過程，使大家深刻理解預算與戰略之間的關係，避免預算的編制成為一場年年躲不過的數字遊戲。
2．戰略分解「失控」
即便是公司有了乙個明確的戰略目標，可是如何將戰略目標有效的分解給各執行層，也是困擾企業管理者的乙個突出問題。執行層的經營計畫是實現公司戰略目標的具體表述（具體的戰術目標），而各項戰術目標的實施結果對完成公司戰略目標的監控作用須以具體可量化的指標來實現，也就是我們常說的kpi關鍵績效指標。如果說公司的戰略目標可以被董事會量化的話，那麼作為執行層面的戰術目標更應該被「指標化」。
通過kpi將戰術目標指標化的作用有兩點：
1）了解各業務單元完成其任務後對實現公司總體戰略目標的影響。既然戰術服務於戰略，那麼完成業務單元的kpi也就意味著完成了公司的戰略目標。換句話說，要學會將公司的戰略目標首先量化形成公司級kpi，然後根據戰術目標與戰略的因果關係，將戰術目標再量化形成部門級kpi。
2）有利於進行業績考評。以某一家電類企業為例，每年在做預算的時候各個業務部門爭先恐後地在老總面前主動增加銷售數字，可每到年終都完不成任務，各業務部門最後都互相推諉，由於公司只設定了乙個簡單的利潤指標而沒有對各業務部門的戰術目標設立部門級kpi指標，因此管理層也就無法找到打誰大板的依據,最後總是不了了之。由此可見,業績考評的前提是各部門的kpi,各部門kpi的設定前提是戰略目標按因果關係分解到各部門。
在制訂kpi過程中需要注意的是,許多企業往往過於注重結果指標，尤其是財務結果指標而忽略了過程指標。舉例說,如果你希望孩子下個學期由班上的第20名上公升到前3名,並許以獎勵,這實際只是結果指標及業績考評措施。假設最後孩子的期末成績排在第6名,而你在分析原因時會因為事先沒有制訂一些切實可行的過程指標，比如每週末參加課外輔導班,定期檢查作業,每晚多花十分鐘背英語單詞等而束手無策。
沒有過程指標,就意味著靜觀事後結果而不是進行事中指導,無法起到糾錯的作用。
3．結構「失衡」
為什麼erp實施或引進6個西格瑪能引起企業「一把手」的高度重視?長期以來,預算一直被看作是財務部門的事情,預算這項工作沒有引起某些企業管理者的重視,每逢預算季節,都是輕描淡寫地讓財務部門組織大家做預算的編寫工作。殊不知預算是將企業戰略目標數位化和貨幣化的過程,沒有「一把手」的參與又何談預算的嚴肅性和業務部門的重視呢！
那麼應該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢?從預算組織體系來看,大型的外資企業往往有乙個常設機構「計畫/預算部」或更高層次的「戰略部」來牽頭預算工作,其他企業如果規模沒有大到需要設立專職機構的話,可每年臨時成立乙個預算委員會或預算小組,由公司的cfo牽頭,由ceo,常務副總裁和公司企業主管副總,人力資源總監任組員,明確各自的工作職責。比如ceo和技術副總及外部專家負責制訂技術方面的標準,常務副總裁和營銷副總負責具體營銷策略,cfo和人力資源總監負責制訂kpi等等。
總之,預算委員會的作用是制訂公司總體戰略,評審個執行部門的戰術或行動計畫,協調公司有限資源,提出改進預算指標的建議,為財務部門牽頭預算工作起到了「撐腰」的作用。
我們有些企業雖然也有預算委員會但只是流於形式。有家著名的it公司,由公司人力資源副總裁任其預算委員會的主管,組員由財務部門抽調的會計人員臨時擔任。當筆者問及其著名的「xx計畫」(市場推廣計畫)對戰略的影響時,預算委員們均表示不知,財務總監更是僅負責組織大家討論預算模板中的會計科目等細節問題。
最後該公司的銷售收入預算雖然達到公司目標,但利潤水平卻較去年下降的一塌糊塗,預算初稿報送到預算委員會那裡,預算委員們也似乎無計可施,只能將皮球踢給財務部,要求財務部門根據歷史資料硬性去「砍」費用,可是財務部門又怎麼了解業務部門經營計畫的好壞呢?又怎能代替預算委員會作公司的swot分析呢?本該預算委員會評審初稿的職責被「下放」到了財務部門,高層自然也就不願過問「預算」這個環節上的問題了。
4．內容「失察」
許多企業在預算編製的細節上顯得比較粗放,比如在銷售收入和銷售費用方面沒有按銷售區域(或細分市場),按具體渠道和直銷或大客戶,按產品品類和單品,按現有客戶和潛在客戶,按銷售人員等各種緯度進行細分;又比如在市場推廣費用方面,未能按細分市場,按產品品類,按經銷商和直營店或商圈,按推廣方式如電視廣告/**/燈箱/路牌等緯度細分。大多數企業的作法是按傳統會計科目的性質進行劃分的,這樣做的好處是彙編會計報表非常的簡單,可從管理會計的角度看，則無法起到支援企業決策的作用。比如想檢視某產品單品在某細分市場銷售到某客戶的收入和相應費用時就感到力不從心了。
原因是當初會計系統設定會計科目時並未考慮到日後的這種出於管理目的的分析,預算變成了財務人員的「大彙總表和統計表」,只能從公司級財務報表上反映總體經營狀況,無法將預算編製延伸到業務支線分析上。
從表像上看，是經營管理人員不願意花費大量的時間在預算的這種細節上,從深層次分析原因則比較多,有的是管理水平還達不到這麼細的程度,有的是根本就沒有經營計畫作支援,有的是沒有績效管理支援，因此大家缺乏動力和積極性。筆者認為要想從根本上扭轉這種局面就要從經營計畫討論的細節著手,經營計畫討論的有多細,就決定了預算編製有多細。比如,在某一細分市場,我們決定推廣什麼樣的產品,是新品還是舊品,如果是公升級換代產品對原有產品的衝擊如何,我們在這一地區是投放產品**廣告還是品牌廣告,對於某單品而言該市場是增量市場還是衰退市場,對銷售人員的定額比例如何制定,市場波動對銷售淡旺季的影響等。
戰術細節討論細了,我們財務人員就可以按各種緯度設計預算模板,同時經營管理人員有了很強的參與感,就很自然接受這種「經他們設計」的預算樣式了。
5．方法「失當」
長期以來,企業財務人員已習慣於以歷史資料為依據的「現基預算」方式。實際上預算編製的方法應該根據企業的實際情況細緻選擇。
1)現基預算/零基預算
現基預算的使用方法不再贅述,但這種方法有很強的侷限性,比如從企業生命週期的角度看,必須是企業處於成熟期時,業務量相對比較穩定,費用管理和控制也相對成熟,也就是成本/費用的「水分」比較小,無須再大規模精簡成本/費用。
而當乙個企業進入新興市場,或推廣某項新產品,或按專案生產/研發時,由於歷史資料缺乏可比性,這時現基預算的缺點就暴露無遺。零基預算強調投入和產出的因果關係,通過這種驅動要素的分析來建立成本/費用應該發生的標準。其好處是可以在一定程度上擠掉費用在發生時所暗含的不合理性。
企業在初創或成長期可考慮使用該方法。另外專案型企業或專案管理中多採用此方法。
2)固定預算與彈性預算
許多企業習慣性地認為預算一旦制定,就應不折不扣地執行,比如費用不能超支等。當乙個企業處於平穩發展時期,這種固定預算有助於公司時時監控過程中成本費用變化的情況。但是,當企業步入快速發展時期,尤其是遇到銷售週期不穩定或銷售季節性波動較強的狀況,再採用死板的固定預算來指導企業運營就顯得過於武斷了。
筆者曾為一外資快速消費品企業做預算培訓,該公司在預算與實際比較時經常有很大的差異,而這種差異財務人員只是簡單歸納為或是收入上公升導致成本費用加大,或是相反。但未能進一步分析雖然收入上公升了,成本費用(資源)上公升幅度是否合理,資源(成本費用)的利用是否存在浪費的現象。
彈性預算恰好彌補了這方面的不足。彈性預算強調將企業的資源(成本和費用)劃分為固定類和變動類,根據實際銷售結果調整變動類成本。前面提到的那家外資企業就是簡單的將全年的預算平均分攤到12個月,由於每月的銷售波動非常大,而財務人員未能每月及時按實際銷量調整變動成本/費用,預算的變動成本/費用與實際的變動成本/費用無法配比。
從表面上看,是預算編製的極不準確;從深層次分析,則是沒有把投入(成本/費用)和產出(銷售收入)的關係搞清楚。
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