公司計畫管理工作制度 1
第一章總則 1
第二章長遠規劃 2
第三章年度綜合計畫 2
第四章指標管理 3
第五章計畫指標的調整 3
第六章計畫的檢查和考核 3
1.1 計畫管理工作的任務
1.1.1在科學**的基礎上，為企業的發展方向，發展規模和發展速度提供依據，制定企業的長遠規劃，並通過近期計畫組織實施。
1.1.2根據市場需要和企業能力，簽訂各項經濟合同，編制企業的年度、季度計畫，使企業各項生產經營活動和各項工作在企業統一的計畫下協調進行。
1.1.3充分挖掘及合理利用企業的一切人力、物力、財力，不斷改善企業的各種技術經濟指標，以取得最佳的經濟效果
1.2 公司各級的主要精力，應放在各種計畫的編制、執行、檢查和考核上。
1.3 公司的計畫管理根據「統一領導，歸口管理」的原則，總經理辦公室是公司計畫工作的綜合管理部門，各個職能部門，都分別是各種專業計畫人員。
1.4 為保證公司計畫工作的正常開展，應加強綜合計畫機構，提高它在公司中應有的地位和作用。各級計畫部門和歸口部門也必須根據計畫工作的要求配備專職（或兼職）的計畫人員。
1.5 公司計畫必須認真進行綜合平衡，堅持「積極平衡，留有餘地」的原則，不留缺口，不「打埋伏」。
1.6 公司的各項計畫是國民經濟計畫的基本組成部分，是公司生產經營活動的依據，計畫一經下達，各級各部門都必須發動員工，採取切實有效的措施，保證計畫的實現。
1.7 統計工作是公司的一項基礎工作，是監督檢查計畫執**況的重要工具，應準確、及時、全面反饋計畫執**況，反對弄虛作假。
2.1 長遠規劃是確定公司未來發展方向和奮鬥目標的戰略計畫，它通過年度計畫的安排逐步實現。
2.1.1 公司產品的發展方向
2.1.2 公司生產的發展規模
2.1.3 公司技術發展水平，技術改造方向
2.1.4 公司技術經濟指標將要達到的水平
2.1.5 公司組織，管理水平的提高和安全環保等生產條件的改造
2.1.6 職工教育培訓及文化設施建設
2.1.7 職工生活福利設施的改造和提高
2.1.8 能源及原材料的節約
2.2 編制公司長遠規劃的主要依據：
● 國民經濟發展的需要；
● 市場需要；
● 公司的生產技術條件；
● 國內外科學技術最漸成就和發展趨勢；
● 技術改進、引進和改善管理、提高職工技術水平以後所能提供的潛力。
2.3 長遠規劃的編制工作由總經理主持。總經理辦公室負責彙總、綜合平衡，提出總體方案和上報。
各歸口部門按規劃要求負責蒐集、整理資料提出專業規劃（草案）。長遠規劃經總經理批准後分年度組織實施。
3.1 年度綜合計畫是公司全體職工在計畫年度內的行動綱領，又是安排季度、月度計畫的重要依據。因此，公司各個方面的經營活動，都必須嚴格按計畫執行。
3.2 年度綜合計畫的制定採取統一領導，分工負責，綜合平衡的方法進行編制，各業務歸口部門接管什麼業務，就編什麼計畫的原則，根據規定的計畫表式，負責編制各專業計畫，總經理擬定編制計畫的總進度，組織綜合平衡於年前乙個月上報下達工作。
3.3 年度綜合計畫編制的主要依據：
● 上級主管部門下達的指令及指導性計畫；
● 總經理提出的年度方針目標；
● 產品訂貨合同和市場**資料；
● 長遠發展規劃；
● 前期預計完成數字及本公司歷史統計資料；
● 經審定過的各種技術經濟定額。
3.4 編制計畫所需資料由各部門間相互提供，任何部門都不得拒絕。
3.5 專業計畫的編制，各部門負責人要親自主持，計畫草案應認真聽取意見，並按規定的時間報總經理。報送的計畫必須附文字說明，經總經理簽章呈報方才有效。
4.1 年度綜合計畫所規定的各項計畫任務是通過一定的計畫指標來表示的。計畫指標就是公司在計畫期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。
為全面反映公司的技術經營活動，必須相應設定各種指標，建立健全公司的指標體系，完善和促進計畫管理工作。
4.2 計畫指標應按平均先進水平來確定，一般應高於上期實際達到的水平，並經過一番努力才能實現。
4.3 計畫指標實行分級歸口管理，公司級指標（總指標）由總經理負責彙總、平衡和下達，各業務部門負責歸口管理。部門級指標（分指標）以部門經理為首，組織有關職能人員負責管理。
4.4 為使計畫任務層層落實，計畫指標必須進行層層分解，堅持誰管什麼指標，就分解什麼指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執**況按規定路線進行反饋。
4.5 公司級指標的設定，由總經理按公司內管理工作的需要，會同指標歸口部門商定。
4.6 必須在當年11月底正式下達次年的工公司年度經營綜合計畫。
5.1 為維護計畫的嚴肅性，公司計畫一經總經理批准下達後，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位均不得隨意修改。如確因客觀原因影響，經主觀努力仍不能完成計畫時，在有利於調動廣大職工完成計畫積極性的前提下，調整計畫指標必須辦理審批手續。
5.2 公司級計畫指標的調整，由執行部門提出書面申請，送歸口部門簽署意見後，經總經理審核審批，在未批准前仍按原計畫執行。
5.3 調整年度計畫指標應提前乙個季度申請，調整季度計畫指標應提前乙個月申請，調整月度計畫指標應提前10天申請。
5.4 調整某一項計畫指標，如果同時相應調整其他有關計畫指標時，應一併上報，呈請審批，以保證計畫的平衡，協調。
5.5 調整計畫指標一律以書面批覆為準，在未接書面批覆以前，一律按原計畫考核。
6.1 各級領導必須隨時監督檢查計畫的執**況，及時發現執行過程中的問題，採取解決問題的有效措施，以保證計畫的順利完成。
6.2 檢查計畫執**況，應充分利用統計報表，會計報表，業務報表資料。檢查計畫的實際完成數，一律以統計報表數為依據。
6.3 計畫的考核必須與經濟責任制考核相結合。考核的計畫數，一律以上一級部門批准或下達的計畫數為依據。
公司計畫管理工作制度
公司計畫管理工作制度 1 第一章總則 1 第二章長遠規劃 2 第三章年度綜合計畫 2 第四章指標管理 3 第五章計畫指標的調整 3 第六章計畫的檢查和考核 3 1.1 計畫管理工作的任務 1.1.1在科學 的基礎上，為企業的發展方向，發展規模和發展速度提供依據，制定企業的長遠規劃，並通過近期計畫組織...
經營計畫管理工作制度
經營計畫管理工作制度 1 一 總則 1 二 長遠規劃 2 三 年度綜合計畫 3 四 指標管理 4 五 計畫指標的調整 4 六 計畫的檢查和考核 5 第一條計畫管理工作的任務 一 在科學 的基礎上，為企業的發展方向 發展規模和發展速度提供依據，制定企業的長遠規劃，並通過近期計畫組織實施。二 根據市場需...
經營計畫管理工作制度
第三條長遠規劃的編制工作由分管計畫工作的廠長主持。計畫管理部負責彙總 綜合平衡，提出總體方案和上報。各歸口部門按規劃要求負責蒐集 整理資料提出專業規劃 草案 長遠規劃經上級主管機關及廠長批准後分年組織實施。三 年度綜合計畫 第一條年度綜合計畫是企業全體職工在計畫年度內的行動綱領，又是安排季度 月計畫...