尊敬的公司領導、各位同仁們：
自2023年9月份加入咱公司到我提筆寫述職應經過去了3個月，3個月來，我逐漸對咱公司的人員狀況、組織架構、生產流程都有了大致的了解，對我所在的部門和崗位有了較深刻的認識，同時，根據公司的實際情況陸續開展了一系列的工作，現在請容許我把這一段時間以來的工作開展情況和心得體會向公司領導和各位同仁做一下簡要的述職和匯報：
一、人資部的基本職責
既然是述職，那我就先簡單介紹一下人資部到底是幹啥的？人力資源是從人事管理演變進化而來的，二者最根本的區別就是：人事管理，以事為中心，人只是做事的一種工具，也就是說在人事管理階段，人事作為「經濟人」出現的，人的作用就是創造經濟效益。
在現階段，也即人力資源階段，是以人為中心，也就是大家耳熟能詳的以人為本，這裡把人作為一種資源，而不是成本來對待。企業用人來創造經濟效益的目的沒有改變，而工作的中心卻是：怎樣才能讓人創造更多的經濟效益，怎樣現通過一系列的管理手段提高員工的歸屬感、責任感、主動性和創造性。
現代管理學之父彼得德魯克說：人力資源擁有其他資源如物資資源和財務資源所沒有的「協調、融合、判斷能力」「人對自己是否工作，絕對擁有完全的自主權利」，所以說現階段的人力資源把工作職責分為六大板塊：企業人員規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關係管理這六大板塊。
簡單一點說，也就是對員工的「選、用、育、留」各個階段的管理。下面我就從這四個階段結合我自己的工作來說明一下。
1、選人
也就是招聘和錄用。招聘，由用人部門提出申請，經公司批准，交人資部執行。錄用，人資部通過對應聘者簡歷的篩選，淘汰一部分；通過初次面試，再刪除一部分；最後通過複試留下來的人才可以進入試用階段。
複試，是人資部配合用人單位進行的，或者由總經理親自進行複試。試用階段，人資部決定是否正式入職是根據用人部門的意見作出的。故，從提出招聘申請到決定是否正式入職，都是由用人部門參與的。
在我們公司過去的一段時間的實際情況是，無論入職或辭職卻都是由人資部包辦的。從我來之後，陸續入職的共7個人（其中6個外勤，1個銷售）；離開公司的有4人（不算陳佔），其中兩人主動辭職，兩人被動離職（含恆泰1人）。這些人都沒有用人部門的參與，所以沈經理老是對我說，給他派的人不合格。
因此，我制定了本部門的工作流程圖，並給各位部門負責人匯報了一遍，我希望以後無論人員辭職還是入職，都按照一定的流程和制度來辦。當然在招聘時，我們部門有做的不到的地方，就是只通過對應聘人員的穿著、外形和談吐對應聘人的職業素養做了簡單的了解，沒有採取我一貫採用的心理測試，所以很難對乙個人有較全面的把控，2023年我們會注意補全漏洞，同時注意從應聘者的性格和能力方面甄選。
2、用人
這裡是指對正式入職後的員工的安排使用和崗位調動。以前都是談怎麼管人，但是隨著西方人力資源理論的入侵，同時在實踐中我們逐漸認識到，「管人」在很大程度上抑制了人的主觀能動性和主人翁意識，降低了人的責任感和歸屬感，扼殺了人的「最具潛力、最可持續、最可創造更**值」的特性，所以，現在說的是怎樣更好的去用人。
在乙個成熟的管理者眼裡：「除了有嚴重道德缺陷的人外，沒有人是不可使用的」，盲人在我們眼中是乙個殘疾人，但是在昔日的柯達公司，卻用盲人造出了世界一流的膠卷。所以說，怎樣更好的用人？
怎樣把人安排在合適的崗位上，怎樣讓人發揮自己最大的價值，是乙個管理者的必修課之一。
對於hr來說，把人用好靠兩種機制：推動機制和牽引機制。乙個好的hrm會以牽引機制為主、推動機制為輔，但具體採用哪種機制，應結合公司的實際管理情況。
所以，根據公司總經理的要求，我起草了《績效考核》制度，計畫引入績效工資。大家對績效工資可能會有牴觸，而實際上，績效工資可高可低，主要是根據個人的日常表現來定。舉例來說，當人資部安排人出發的時候，有的人積極主動的配合，也有的人會推三阻
四、甚至不去。那麼引入績效之後，積極主動配合的人，績效工資就可能高，推三阻四的人績效就會低。所以績效考核的目的就是：獎勤罰懶、用優淘劣，讓企業的雷鋒同志不吃虧。
3、育人
對應六大模組的培訓和開發。有人不去做某件事，通常有兩個原因：乙個是不願意幹，另乙個是不會幹。
對於第二種原因，也就是對於願意幹，卻不會幹的人，就涉及到了培訓的問題。培訓的內容主要涉及到人的思想認識、職業素養、業務技能和專項能力這一塊，根據需求人的不同而培訓的內容也不相同。培訓的方式，從大的方面來說分為外培和內培，外培就是涉及到本公司以外的人參與進來，這我們暫且不說。
內培分為人資部組織的講課、技術比武、師傅帶徒弟等方式，其中師傅帶徒弟，是內培方式中公認的最有效的方式之一。
從我進入公司起一共組織了七場培訓，這七場培訓主要是面對職業素養方面的培訓，是無差別的針對所有當時在公司內的人員進行的。單從培訓的結果來看效果並不好，因為少了培訓考核這一流程，當然這是我有意縮略的。縮略的原因有二，一是我本人初來咋到，不知道、不了解公司人員面對培訓的狀況；第二與我個人有關，我初次結識某個人或某些人時，我不會以貌取人，不會一見傾心，無論對方是什麼身份我都會一視同仁、無差別的給予對方尊重和足夠的重視，但是隨著了解的深入，我會根據你給我的反饋來調整我對你的方式和態度。
同樣對於培訓也是這樣，雖然我知道培訓應根據不同的人來設定不同的課程，雖然有些人根本沒必要讓他參加培訓，但是我還是無差別對待了。作為乙個hr，我覺的開始時，每個人都應該公平的對待、無差別的對待，也就是說對企業的每乙個員工，在開始之初機會是均等的。
所以，2023年的培訓，無論外培或內培，培訓之後要有相應的總結和考核；同時也會分人進行，我能給你準備向上走的台階、卻不會再幫助你抬腿。機會只有一次，抓住它你就有可能晉級公升職，失去它你就可能原地踏步，甚至倒退，因為你不向前走，身邊的同事在努力的向前。「比你優秀的人比你還努力」你有什麼理由不抓住每一次學習和改變的機會。
對於某些崗位的員工，我們會採用技術比武和師傅帶徒弟的方式來進行，當然這些都會有相應的考核和獎懲。
同時，我想給各位負責人提個醒，培養出自己的**人是考核負責人是否勝任的專案之一，也是乙個稱職的負責人必須履行的責任。如果員工離開你就不敢開展工作、就不知怎樣工作，只能說明你還不太勝任。至於怎樣培養**人、怎樣帶徒弟，裡面的事項太多，但乙個總的原則就是：
「扶上馬，送一程，千萬不要自己騎」。
4、留人
這個階段涵蓋了薪酬和福利管理及勞動關係管理兩個大模組，其實在我以往的工作經歷中，留人是最讓人無奈的一塊。因為乙個人一旦認真提出想辭職，一般都很難留下來，雖然我知道如此，但是如果乙個人主動提出辭職，我一般都會加以挽留 ，因為招用乙個新人的費用是留用乙個老人的6倍，所以我總會把更多的經歷放在怎樣留人上。馬雲說，乙個員工想辭職，不外乎兩個原因，1、心委屈了；2、工資沒有給到位。
其實我很佩服馬主席說的這句話，因外我所經辦的眾多的辭職案例中，絕大多數的辭職原因我都可以歸結到這兩個原因上。但是這對hr來說，從這兩個原因入手，是不能解答怎樣留人的題目的，因為這兩個原因涵蓋的範圍太廣了。
並不是所有的「心委屈了」，我們能知道原因的，並不是所有的留人都是需要增加工資的。在日常實踐中，除了因身體原因提出的辭職外，我們可以從感情、事業和待遇三個方面著手分析、解決，如此就可以留住絕大部分我們想要的員工。在2023年人資部想留的人，主要看兩個方面：
一是勇於負責任的人；二是適合公司要求的人。
二、人資部的職責之規章制度的建設
規章制度制定的目的是為了保證公司的順利發展、是為了維護絕大多數人的共同利益。有句話說的好：「人多可以相互製造忙」，七嘴八舌、百人百性，怎樣才能把不同的人、不同的力道、不同的信念都化成一股合力，都朝向乙個方向？
在人數少的情況下，可以依靠領導人的情感和個人魅力，但是一旦超過15個人就要失控，靠人管理，一般情況下乙個人能影響七八個人。一旦再多，再靠人管人，那領導人只會成為救火隊員，其實，即使領導天天忙著救火、問題也會此起彼伏、層出不窮。
不以規矩不成方圓，這是乙個放之四海而皆準的公理，對公司的管理來說也是這樣，就好像國有國法、家有家規一樣。公司想要健康穩步發展，就必須所有的人都共同努力，就必須有自己的規矩，而公司的規矩就是規章制度、就是工藝流程。從我來到公司一共整理並通過了《考勤管理規定》《獎懲制度》《日常行為規範》《安全管理制度》《人資部工作流程》和一些補充規定，這對於乙個超過百人，集科研、生產加工、銷售、安裝和售後服務於一體的綜合性的公司來說，這些制度太少了，我以前所在的公司只做代銷和售後服務，制度的篇數比員工的人數都多，所以我們做到了魯西南第一。
當然，這並不是說規章制度越多越好，規章制度多了固然能約束更多的不良行為，朝專業的方向發展，但是如果多到沒有人監管了，就不是乙個好事了。對於現在的人資部的狀況來說，上述的幾篇制度除《安全管理制度》有超出外都沒有出人資部的控制範圍。
有了好經還要好和尚念，所以，公司需要更多的規章制度，公司需要更更多的制度監管人，制度再多，沒有監管、執行就會打折扣，如此只會失去制度的權威性、成為笑話。所以，這就需要所有的部門負責人都各自負起責來，在公司大的規章制度框架內根據本部門的實際情況健全自己部門的制度和流程，約束好、用好自己所轄部門的人，並配合好其他兄弟部門的工作。
在2023年，人資部在具體的工作中會逐漸加大各項制度的建設和監督執行力度，重點落實在執行上，同時配合各部門做好各自部門的制度建設與落實工作。切實做到在制度上：獎勤罰懶、用優淘劣；在執行上：
說了算、定了幹；在分工上：千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標。
三、關於對公司的建議
三個多月，我不能說自己對公司了解多深，但是還是發現了日常管理中的一些問題：
第一、公司缺少相應的流程，或者說有了流程沒有總結、也就談不上吸取經驗。
第二、有些部門負責人並沒有盡到管理者的義務或者說不具有乙個管理者該有的覺悟，造成部門間溝通不暢，責任劃分不明確。
2023年度HR經理述職報告
四 員工崗位培訓情況 本人任崗期間，在公司領導的幫助下，根據每個崗位說明書做出培訓需求調查表，然後由hr部門分發給其他部門，做了乙份詳細的培訓需求調查，根據這份需求報告，一年期間基層員工培訓共有56次，中高層培訓 包括在外培訓 共30次，其中專業技術培訓15次 中高層外出培訓8次，其費用雖超出xx年...
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