oec管理推行的指導思想
1.抓反覆、反覆抓
「抓反覆、反覆抓」的思想是指在推行oec管理時，管理者必須要求員工把最簡單的流程不斷地重複，直至高標準地掌握，並且能夠持之以恆地堅持下去。
oec管理最忌諱的是運動式管理。著名的管理學大師德魯克認為，乙個管理好的企業內部，應該沒有太多激動人心的事情發生；它的管理應該非常平穩，發展應該非常穩健；它不會大起大落，也不會大喜大悲。縱觀海爾公司20年的發展歷程，儘管外部風雲變幻，但是海爾公司的執行非常穩健。
之所以能夠體現上述特色，原因就是海爾公司堅持推行oec管理而不搞運動式管理。
2.幹部承擔80%的責任
這一指導思想又被稱為「80/20原則」或者「抓重點」思想。在管理學中有乙個「80/20原則」，指關鍵的20%制約著次要的80%。譬如在乙個企業中，起決定作用的是佔全體員工總數20%的中層幹部；企業80%的訂單**於20%的客戶；企業80%的利潤是由20%的產品型號創造的。
因此，在推行oec管理的過程中，要把握「80/20原則」，即要抓重點——在人員上要抓20%的中層幹部，在客戶上抓20%的關鍵客戶。
在「80/20原則」的指導下，海爾公司提出了乙個「三大」發展戰略，即重點抓大客戶、大訂單、大資源。在這種戰略思想指導下，海爾公司的產品已經順利進入了美國、歐洲和日本的前十大連鎖超市。
3.做正確的事比正確地做事更重要
企業中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工。如何正確地做事呢？
企業的基層員工應該做例行工作；中層員工應該做問題工作，即圍繞問題展開工作，發現問題並解決問題；而企業的高層員工應該做創新工作。
表4-1 創新工作的比例表
對於企業高層員工來說，創新工作主要有以下六項：
定方向定方向即高層員工要制定企業發展的戰略，確定企業經營發展的方向。
整合資源
資源整合能力強的人才能成為優秀的領導者，才能夠成為真正的企業家。其實，資源僅僅依靠整合還不夠，還必須有拼搶的意識。企業高層員工要去「拼搶資源」。
創造氛圍
好的工作氛圍非常重要，可以促使員工自覺工作。而好的工作氛圍要靠企業文化建設來創造。
建平台企業高層員工要善於搭建招聘的平台、學習的平台、考核的平台、培訓的平台、銷售的平台以及服務的平台。
創模式企業高層員工要創造企業文化模式、管理模式、經營各級市場的模式以及**鏈模式等等。
帶隊伍帶隊伍即領導團隊，其中關鍵在於為下屬樹立榜樣。作為領導者，如果不能夠給部下樹立榜樣，那麼任何先進的管理模式和領導藝術都不會發揮作用。榜樣就是最好的管理，就是企業文化最好的傳播工具。
因此，那些整日忙於具體工作、拘泥於業務工作的高層領導反而是不稱職的領導者。
4.見數又見人
oec管理的推行一定要貫徹「先有數、再有事、再找人、再教育、到團隊、到體系」的流程。例如某公司的銷售指標下降了幾個百分點，那麼就要分析下降的原因、主要責任人；找到根源和具體責任人後，要對具體責任人進行教育以解決問題，並對整個團隊產生影響，以至於對過程控制體系或績效考核體系進行修正。需要注意的是，「見數又見人」的指導思想只適用於管理過程。
考核時則必須堅持「就數論數、就事論事」。
圖4-1 oec管理的推行流程
5.向「老大難」開炮
在oec管理推行過程中，一定要重點解決企業的「老大難」問題。老問題指反覆出現的問題，大問題指對目標完成阻力最大、對外影響最大、造成損失最大的問題，而難問題指不能很快得到**的問題。「老大難」問題正是企業發展的「短板」所在，嚴重影響企業的創新發展，必須想方設法進行解決。
6.解決問題三步曲（見圖4-2）
圖4-2 解決問題的三步曲
【**】
解決問題時要遵循三個步驟：現場、路線和試點。三個步驟形成乙個閉環的三角形，海爾公司稱其為「小三角」。
領導幹部一定要親自操作」小三角」——到現場去發現問題，在現場通過互動進行創新以提出解決問題的方案，然後進行試點。在試點的過程中不斷糾偏和整改，最終形成好的模式在整個企業推行。
7.三不放過
解決一切問題都要遵循「三不放過」的原則：
找不到具體責任人不放過——責任人沒有受到教育不放過
找不到問題的真正原因不放過
在找問題的真正原因時，領導幹部面臨乙個考驗——如果自己就是問題的一部分，要能夠勇敢地面對。如果領導幹部缺乏足夠的責任心，便找不到問題的真正原因。
找不到最佳解決方案不放過——方案落實不到位不放過
「說了不等於做了，做了不等於做到位了，今天做到位了，不等於明天做到位了，明天做到位不等於永遠做到位了」。因此，管理要「反覆抓、抓反覆」，持之以恆，堅持不懈。
8.五要**要
要指導不要控制
當乙個領導者試圖控制下屬的時候，下屬反而會拉大與領導者的距離。因此，領導者要減少控制，加強引導，把更多的時間用於「管人」，而不是「做事」。
要創造不要布置
領導不是單純地布置任務。在布置任務的同時，領導還要引導下屬對工作方法進行創新，實現創造性地領導。
要走動管理不要坐下開會
管理者要到工作現場發現問題，並在工作現場解決問題。海爾公司生產系統的會議室就很有特色，設計者沒有在其中安置座椅，因此與會者不得不「站著」開會，這顯著提高了會議的效率以及解決問題的效率。
要在試點上創造模式，不要聽部下匯報資料
要重新開始，不要對原有流程提高和優化
這需要領導者能夠分析判斷重新開始的時機。
9.消滅「三胡」現象
「三胡」現象指「胡弄」、「胡幹」、「胡說」。
有標準，不按照標準工作或者不嚴格對照確認標準，想當然地認為符合標準，甚至以種種藉口掩飾自己的錯誤或問題的真相，這都是「胡弄」現象的表現；
「胡幹」是指沒有標準地乾或者明知道標準有問題但是仍然按照執行而不提出來；
「胡說」是指未經調查研究，想當然地認為應當如何或者沒有通過試點，想當然地認為一定能夠可行的做法。
10.pdca迴圈
pdca迴圈是指凡事都要有計畫、實施、檢查和總結，即所有的工作都要事前計畫、事中控制、事後總結，形成乙個閉環。四個環節同樣重要，哪乙個環節出現缺失都會導致管理工作達不到目標。
【自檢4-1】
如何徹底消滅「三胡」現象？
見參***4-1
第6講OEC管理的創新
創新 企業文化的核心 下 2.創新要突破常規 創新還要突破常規，即不要按部就班，不要按常理出牌 要大膽地創新，大膽地假設，大膽地思索。發揚 不怕做不到，就怕想不到 的精神。圖3 2 創新要突破常規 3.創新要善於借力 借力即整合力 整合資源。企業領導的重要工作之一就是整合企業發展所需要的各種資源，為...
第3講OEC管理概念闡述
第三講 oec管理概念闡述 上 oec管理的定義和特點 1.oec管理的定義 oec是英文 overall every control and clear的縮寫，指全方位地對每人 每天 每件事進行控制和清理。海爾公司領導人張瑞敏把oec精煉地總結為 日事日畢，日清日高 即每天的工作必須每天完成，並且...
第10講OEC管理的激勵體系建立
精神激勵 精神激勵創文化。使用精神激勵時，可以採取以下措施 第一，年度綜合獎勵。許多企業到年終都要 評先進 其實這種思維是錯誤的。先進員工不是評出來的，而是通過考核體系產生的。因此，在進行年度綜合獎勵時，要有效利用oec管理模式。最簡單的方法就是把全年日清考核的分數相加，得分最多的就是先進員工，從而...