我剛給企業家和董事長上了教練課，在我的課堂中，他們列出對他們每個人來說，最富有挑戰的問題，每個董事長列出的都不一樣，但最核心、最普遍的乙個管理問題，就是搞不定職業經理人。
張老闆最重要的乙個工作就是尋覓職業經理人
張老闆說自己很失敗。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的隊伍也有很多短板，他想聘用職業經理人，幫自己的事業快速發展。他暮色了乙個管理者，從簡歷，從各個方面都不錯，4個月的時間過去了，這個人就過來了。
有一天，他找張老闆談話，把乙份辭呈放到了桌上，張老闆很驚訝，他說：「我沒法在這供職，這裡面的關係實在太複雜，我搞不定這些事情，我心裡也不是很舒服。另外，我認為會耽誤你的事業。
」這件事情，當時對他振動很大。這就是乙個失敗的經歷。
張老闆認為離職的那些理由不成立，覺得那個人有問題，自己什麼都做到了，副總的位置不是輕易就給的，凌駕於親屬、老幹將之上，雖然讓他負責公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。
他還是覺得職業經理人很重要，幫助公司事業發展，他招聘了很多職業經理人，但是基本都走了，目前已經更換了7、8個人，現任職的乙個都沒有。目前每天讓人力資源招人，他現在很大的乙個工作，就是尋覓管理人才。
能力很強的職業經理人可以幫他打理公司，在剛來的幾個月內，可以拿下普通人拿不到的專案，把業績完成，帶著經理人出去做事情，還有一種光環存在。另外，客戶越來越挑剔，對這個投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標，但是還是很有幹勁的。
和張老闆一起創業的同事和員工們，有親戚，也有老鄉，他們都很能幹，也很忠誠，但是能力不夠強，雖然他們對於招來的經理人有意見，但是他們還是不會攪局的。公司發展越來越大，他意識到必須要有職業經理人進來，但這些人不知道為什麼，剛來的時候都比較有幹勁，之後就缺乏了幹勁。這個也是我很頭疼的問題。
在我與民營企業家的接觸過程中，這個例子是很普遍的。張老闆的案例是比較典型的例子，確實存在一種普遍管理現象，儘管不能說每乙個企業家都這樣，但在中國，很多企業家面對這種挑戰，我能看到積極的一面是，張老闆對這個頭疼的問題，能夠把它看作是一種挑戰，看的這麼重要，這是非常難能可貴的。
如果乙個組織沒有乙個好的職業經理人或者團隊，這個組織不可能持續發展。老闆可能能力非常強，在中國，很多老闆的能力很強，我非常的欽佩，行動力也很強，僅靠個人力量，過去的發展還是可以的，但
現在不是在打個人戰爭，而是團隊組織，否則不可能取得持續的成功，持續的發展。
職業經理人的需求層次這裡面問題在**？我認為問題的焦點在於，錯位。
職業經理人，他的期望是什麼，他要的是什麼，但很多中國民營企業家未必理解的透。
從我對這些職業經理人的理解，實際上，我認為這裡面有4項內容，職業經理人是非常需要的。
從馬斯洛需求模型入手，從基本的錢、物質需要，然後是較高層的需要，最後是精神的需要。按照這樣由低階到高階的排列，我將職業經理人的需要分為4點：
第一， 職業經理人最基本、最重要的乙個需要——權利。
職業經理人具有職業的管理習慣，他們來自外企，長期受職業規範的薰陶和打造，有些優秀的外企更加注重經理人的打造，他們的職業本能會認為老闆能夠放權，並且老闆希望給他權利，讓他有充足的權利主導和推進工作。相反，如果沒有權利的話，他們不能發揮各自的特長，不能真正發揮他的能力，這是普遍經理人的基本需要。
第二， 精神上的需要——欣賞。
職業經理人與生俱來的能力，來自外企的文化。這種文化是積極和正向的，尤其美國公司的文化，大家都是互相欣賞的一種態度，無論是上下級之間，還是同事與同事之間，欣賞是一種心態，職業經理人之間互相欣賞。嚴格來說，外企的關係之中，很少出現負向的情緒，像老闆情緒化或者部門之間過於情緒化，當然，情緒失控也是存在的，但是總體上，跟民營公司完全不同，外企公司是欣賞性文化。
在這種環境下，每個人，像小孩一樣，對任何人都有互相欣賞的需要，越欣賞別人，自己越有信心、越開心，有種幸福感。
第三， 精神上的需要——支援。
職業經理人需要來自於企業老闆的支援，來自團隊的支援，跨部門的支援。與民營企業文化不同，受外企文化薰陶，很多職業經理人存在一種普遍共識，每個人分工不同，獨自監管一灘，把每個人的工作合併起來，就是乙個完整的價值鏈。在外企的環境下，大家經常受團隊的薰陶，訓練，實戰，大家知道相互支援是非常重要的，在支援和配合下，每個人會發揮的很好，經理人期待別人支援他，也期待自己去支援別人。
第四， 最終的需要——錢和物質。
我認為最後一點當然也是重要的，對誰都重要，這就是錢。對民營企業家來說，職業經理人比較貴，但他們創造價值也高，他們有高收入的習慣。另外，我們需要認識，錢帶來的不是多與少，而是一種尊敬，一種認可，職業經理人未必會計較錢多與少，他實際上很在乎，他的價值是不是得到認可
可。職業經理人的需要排序是這樣的，第一是權利，第二是欣賞，第三是支援，第四是錢。不管是外在的需要，還是內在的需要，都是一種尊重和認可。
企業家與職業經理人的需求錯位民營企業家有不同的理解，普遍的民營企業家，我所見到的，都會認為職業經理人最看重錢。
民企老闆認為錢是最重要，比其他都重要，人人都需要錢，他們認為職業經理人最看重的也是錢。往往他們和經理人首先談的就是工資、待遇，我能給你多少。民營公司越來越快速成長，企業家越來越認可職業經理人，他認為他們就是貴，其他都不用談，不談問題，不談背景，不談目標，現在老闆都很直接，問希望多少，待遇多少。
他們認為，職業經理人考慮的第一就是錢。我見過這樣的老闆，想請我幫他做獵頭，第一次與我交談的內容，就是請我多少錢，你需要多少錢。
很多老闆基本上意識不到，職業經理人管理企業需要什麼支援，欣賞，權利。
我認為很多老闆失敗的一方面就是對權利認識的錯位，沒有給他們權利，或給他們權利不夠大。他們不願意給出權利，他們認為給乙個管理公司的職稱，比如副總、總經理、甚至總裁，這種的職位稱呼很重要，會讓經理人感覺很好。
很多民企缺乏管理崗位的職責說明書，他們的崗位說明書是這樣的，他們明確地描寫了工作任務、目標、責任，但是權利一概沒有。不描寫任何具體的干涉權利，比如是否掌握用人的「生殺」權利，能不能替換，能不能提公升，這就是權利的內容，對錢有沒有審批權，有多大許可權，資金如何使用，事情歸不歸我管，從傳統來說，就是人財物三個方面。這些民企往往做不到放權，民企老闆往往有這種心理，如果他放權給職業經理人，一旦他用不好，一旦他亂用怎麼辦，這是較核心的問題。
他們聚焦企業的方式就是錢。對於職業經理人而言，他們希望得到的前三個權利、欣賞和支援，民營老闆根本給不到，他們意識不到職業經理人所需要的支援和欣賞，很多老闆不具備欣賞的能力和團隊的薰陶。
這樣，這種合作就很難做得好，這種合作很難成功。
這是我認為，真正乙個錯位。
大家都知道一句話，先造梧桐樹才能引來金鳳凰。這句話老闆都明白，我要給他創造空間，但是，他所造的梧桐樹，因為缺乏對權利、欣賞和支援，對這三方面缺乏認知，他是做不到的，而他以為做得梧桐樹是很高的待遇，給你很好的辦公室，甚至配車，都是物質性的。這些對於經理人來說，是需要的，但是不夠，也不是他最需要的。
他們最需要的東西，老闆給不到。這是乙個很大的錯位。
融合型老闆如何搞定職業經理人我見到有的中國企業家做得非常好，僅有一小部分，我就想舉乙個正向的例子。
有一位企業家是一位李老闆，這位是我的客戶，我覺得這個人真的了不得。他管理的團隊凝聚力超強。有一次，我和他的職業經理人們一起喝完酒，他們很驚動，說話很放鬆，大家都敞開心扉，我問到，你們都說老闆好，要感激老闆，你為什麼感激老闆，你願意為老闆做什麼？
乙個經理人站出來說，「我告訴你，如果有一群人，想射殺老闆，我們一幫人都會站出去。」
我說，「你們都會站出去嗎？」
當時在場的人不少，他們說：「會，我們都會。」
我想，可能是酒精起了作用。但在這個時代中，盡然出現這樣的評語，雖然在酒精的作用下，我覺得能做到這一點，實在是不可思議。後來，我接著問他們並注意了解他們，為什麼他們會做到這一點，這個老闆的魅力怎麼這麼強。
我從職業經理人需要的4個層次來看，李老闆到底做了什麼，讓他的高管們這麼欽佩和信任：
第一，李老闆的魅力很強，他所做的事情，讓大家舒舒服服，他周圍的人，都非常信任他。公司創業時，很多親戚朋友，包括和他創業打拼的那些老夥伴、老同事，和他一起幹事業。很多外國的企業和中國的企業一樣，創業時，都是家族式的企業。
每個公司都有這樣的階段，需要很多值得信任的，忠誠的人一起打拼，但是隨著企業的不斷發展，企業家必須有一種意識，這個家族要不斷蛻變，李老闆就是這樣的，他較早的認識到，企業發展的不同階段需要不同有能力的人，他自己也需要做出改變，並將自己的親人從重要的崗位，一步步退出來，讓有些不太勝任的老幹將，也退出來。這些人在他的安撫下，心甘情願地為了企業退出來。
李老闆的公司逐漸吸引了很多的職業經理人，填滿被讓出的空位。他大膽的聘用，真正給予了職業經理人權利，需要什麼，都可以直接開口說，同時，他對於職業經理人非常的好，而且出手大方。在企業培訓的過程中，通過諮詢，培訓，教練，他結實了很多專家，他也把專家當作職業經理人**，有些專家被感動了，就被吸引去了。
特別有乙個，他大膽的放權，受到很多人的欣賞和信任。有乙個專家，被他大膽的任命為集團總boss,這個人進來後，就成為集團的董事，為他做很多事情，後來，他為了吸引這個總boss，讓他管理公司最大的事業部，讓他去當事業部的董事長，給他很大的權利，也有很大的決策權，當然二級董事要向上級的董事負責，完成目標。
第二，這個老闆很不一樣，他善於欣賞周圍的人，有什麼事
情都與人溝通，聽他們意見。我給他的總經理到高管做了乙個教練，關於企業成功的關鍵因素，共同**企業如何去突破方向，當時我們討論很多，老闆把每乙個談論內容都拿回來，貼在辦公室的四周圍，他沒事，盯著就看，盯著就看。他那天沒有參加高階管理教練，能夠把討論那樣去重視和欣賞，能夠把問題梳理出來並達成共識，這樣必然激發了整個團隊。
第三，李老闆總是給予很多的支援。有一位職業經理人，某一年的業績非常不好，虧損了上千萬，這個職業經理人當時感覺很不好，他認為公司董事長會對他萬般指責，可能自己面臨被開除的境遇，自己這塊工作幹的這麼差，在開會中，主動檢討的時候，老闆說，「你打住，今天我們都在這，這個虧損和你們無關，這個虧損來自於我。這個決策是我做的，和你們無關，調整心態，我們總結經驗，我們再大膽的去幹。
」第四，李老闆給予他的團隊的待遇相當有吸引力，有底薪，年終獎勵，股份。他對不同的人，有不同的做法，非常的爽。如果職業經理人做了一段時間，有別的想法，他會非常感激你，強烈挽留，如果對方執意要離開，他會全部兌現，**他的全部股份。
這樣的老闆，很有魅力。事業會越來越成功。他基本上，一到兩個月內，不用到企業，但企業仍在大量的盈利。李老闆自己很瀟灑，很踏實，又低調，是我特別欣賞的老闆。
李老闆，他搞定了職業經理人，很多人要向他去學。
張老闆代表了很多民營企業家，存在瓶頸。
**型企業家如何像融合型企業家轉變真正的管理瓶頸在**？根源在**？
我自己對這方面有自己的認知。在《打造總裁》的書裡面，我把人的成長，叫做層次論，現在人，我分為幾個層次，**型，依賴型，個性型，融合型。這個是，我在哈佛大學讀書時，我的老師是robert
kegan，借鑑他的人生成長理論，還有其他心理學的理論，總結得出的這個理論。**型和依賴型是較低的層次，個性型和融合型是較高的層次。
**到融合是遞進的。
其實我，特別希望中國的企業家變成融合型，我的一部分工作和學術研究和興趣在研究這部分。我看到太多的**型領導，**型的瓶頸限制企業的發展，在中國，**居多，融合居少，同樣，在美國，**的居多，融合的居少，但是比例還是較高的，應該有將近20%在臨死之前，達到了個性型和融合型，融合型達到了4－5%，這是我的老師的研究結果，就是說100個企業家中，有5個人是融合型的，也相當了不起。我特別希望，中國有一批企業家，能夠更多的走向融合型。
展開說一下，融合型
**型有什麼不同，有這麼幾個維度：第一，從結果來說，第二，從行為說，第三，從思維來說
，第四，從心理來說。可以清楚的比較和解釋，這兩個層次的差別。
中國民營企業家為什麼搞不定職業經理人
作者 唐榮明 讓我們一起聚焦民營企業家與職業經理人。民營企業家看的最重的是錢，職業經理人看重的卻不是？這也是雙方錯位的根本所在。我想通過我給大家呈現的公司管理案例，讓大家了解，民營企業家搞不定職業經理人的深層原因，以及老闆該如何轉變，如何突破自己，如何搞定 管理 職業經理人，幫助企業 公司 更快的發...
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民營企業家需要培訓嗎
第二看培訓師資。任何乙個培訓，很重要的就是師資，這個老師是理論派還是實踐派，有沒有真正做過企業，或者有沒有國際性的視野。如果是解決短期企業遇到的問題建議跟實踐派學習比較好，如果是想系統提公升經營管理能力的可以向有理論基礎和國際視野的老師學習。如果乙個培訓機構沒有固定的老師，都是一些拼盤式的，走穴的老...