當員工是幸福的

員工都羨慕老闆的風光，卻很少有員工換位思考，體會老闆的不容易。

老闆要愁業務，要思考企業的前途，要擔心業務的內部消化。

員工不會，員工會設定自己的工作範圍，他只幹與他相關的。員工可以遮蔽掉很多任務作，理由很簡單：我到公司來不是來幹這個的。

但是，老闆沒有這個特權。因為，公司從大事到小事都與他有關。有員工叫不動，執行力不強，你就得忍受。特別是來自骨幹員工行使特權，一口回絕你：我不是來幹這個的。

如果，老闆能忍受，那也是出於各種無奈。

《活法》是稻盛和夫的傑作，他通過書告訴員工：我是這樣創業的。

馬雲通過演講，告訴員工：阿里巴巴有今天，就是我到了山窮水盡還在堅持。

我們大多數人都覺得：德國人和日本人做事嚴謹，標準高。覺得我們國內怎麼沒有幾家企業做得到？

我們的奶粉，我們的蔬菜，我們的糧食，我們的服務，我們的空氣，我們的電視節目……究其原因是我們的標準低。我們崇尚的是：差不多就行了。

胡適定義我們這個民族是：「差不多民族！」

一旦這種高標準輪到員工頭上，員工就會發揮各種聰明才智，想出各種理由，偷懶耍滑。員工可以偷懶耍滑，但是苦了老闆，老闆一腔想提高質量的熱血，苦於無人響應。

現在企業競爭那麼激烈，企業能拿到業務是相當不容易的。如今，老闆乙個人衝鋒陷陣，爭取到乙個個專案，他指望的是，公司內部能有質量的消化。什麼叫有質量，那就是有乙個合理的能擺在桌面上說得清楚的標準。

其實，員工的差別就在於，有的員工有工作標準，而且能一一講清楚。有的員工就崇尚「差不多就行了」，松原專案看似是個別人出問題，實質是公司做事沒有流程，沒有人監督。流程和監督就是標準。

公司實行周衛生檢查制度，看似是一件小得不能再小的事情。

但是，首先得有個檢查標準。技術部出於職業病，制定了詳細的標準。在正式執行前，安排了如下環節：

1、聽取意見，發到各個部門主管手中，結果沒有反饋（大多數主管不會把打掃衛生當回事，主導思想是：我是高階人才，我到公司來不是來打掃衛生的。我們國家普遍看不起環衛工人，我們的環境普遍髒亂差，我們已經適應走在遍地狗屎的路上。

）；2、安排自檢環節，要求大家認真了解衛生標準，結果部門內還是查不出什麼問題（大多數主管都把自檢工作交給下屬了，從主管到基層，都沒有把衛生標準當回事，覺得把衛生工作當回事丟人的思想在作祟）；3、安排預檢查環節，按照衛生標準來檢查，提醒各部門不足之處。

當部分主管看到預檢查結果，此刻員工的優勢又一次得以顯現（員工思維和自我定位）：

1、我到公司來不是來打掃衛生，我沒有那個時間，我不是掃地阿姨；

2、標準太高了吧，怎麼能桌子上不放東西呢？（其實，他並沒有看《檢查表》，表上根本沒有此條），這麼乾淨公司會顯得沒有生氣和活力了（生氣活力跟衛生其實是兩碼事），這樣對標準都不熟悉，就自我臆想出一些指責理由，這本身就是不負責任。

要把任何事做好，就要制定具體標準。我們難道通過提倡做什麼事，都是差不多就行了，公司就會做強嗎？成功的產品是這麼做出來的嗎？

員工是幸福的，員工可以找出各種理由不執行。老闆行嗎？

老闆要的是：員工人人做事有標準，這樣的公司才有前途。如果軍人進了軍營就拒絕做內務，說：我是來練習打仗的，不是來疊被子。結果會怎樣？

觀點：1、公司無小事；

2、員工在公司就要全力工作：所有工作不分大小和貴賤都要做；

3、提倡制定標準：內務制定高標準；外務制定合適的標準；

4、公司不要設立特權階層，公司的大事小事都要做；

5、加強制度建設，用文化、制度、技術來推動公司做強。

公司是否強大就看：沒有機遇和背景，有多少成功是公司努力的結果。

2014-3-6