為有效推動公司建立現代企業制度，在現有體制下轉換企業經營機制，提高企業經濟效益、勞動效率和員工收入,有效啟用企業競爭力。根據集團三項制度改革宣貫精神和公司指導意見，特制定本實施方案。
1、當前企業分配制度體制性、機制性弊端
公司是參與市場化運作的競爭性企業，現有的分配體系根本無法體現「能者多勞、按勞分配、多勞多得」原則，現行分配制度主要存在以**制性、機制性弊端：
1. 受現有職工工資總額控制制度鉗制，職工收入未能和企業效益實際掛鉤，未能充分反映企業經營效益的變化；
2. 現行工資制度是沿用公司分配制度，工資的確定主要依據職工崗位、工齡、學歷、職稱、級別等，且職工工資執行統一起薪點標準，核心因素仍是資歷的積累、職位的差別，無法區分職工內部崗位價值差別，未體現競爭性企業特點，未建立有效激勵的薪酬調整機制，業績導向文化未切實形成；
3. 現行體制下員工存在差別待遇，同工不同酬。向社會招聘的勞務人員工資性收入標準不高，與工作業績不能掛鉤，勢必影響這部分人員積極性；
4. 分配中的平均主義色彩較濃，分配方式單一，長期激勵缺乏。因公司業務量劇增，員工平均工作量增加，兼崗現象較為普遍。
目前分配總體格局未有重大變化，分配形式單一，工資加獎金、績效的組成沿用至今，考核辦法不多，機制不活，分配體系未與專案管理產生緊密聯絡，導致價值產生各要素崗位拉不開收入差距。
5. 由於企業是面向市場的競爭性企業，因企業資質和發展需要，部門設定和中層職數、專業技術人員存在剛性需求，導致企業職工收入比公司普通員工而言較低，已對企業的生產經營工作造成相對嚴重的負面影響，職工工作積極性不高，企業後續發展乏力。
6. 內部分配制度僵化，薪酬未和公司主營業務有效聯接，未建立與公司效益、員工工作績效關聯的績效考核制度，未體現績效工資的「效益、貢獻、分配」一體化原則，績效考核流於形式，浮動工資相對固定化。
綜上所述，公司分配制度已不適應市場經濟發展的要求，企業內部競爭機制、有效激勵和約束機制沒有形成，嚴重影響企業經營機制的轉換和市場競爭力提高。由此，分配制度改革是公司自身發展需要和必然要經歷的過程。企業分配制度改革和再設計不再是對原有分配制度的修補，而應當著眼於長遠發展的需要。
二、改革整體思路
根據企業特點、規模、人員組成、發展階段、管理現狀，以企業改制為契機，與公司建立以產權關係為紐帶的母子公司管理體制，改革企業工資決定機制，重新確定職工工資總額考核依據；以現行職工工資總額控制制度為基礎，在保證產值和利潤率等指標同時達標的情況下提高可控成本費用使用額度（含職工工資總額），以實現公司利益與員工收入「雙贏」。自2023年第四季度起用半年左右的時間，進一步完善分配管理機制，促進公司持續穩定健康發展。
3、改革思路可行性分析
分析公司自身情況，公司屬企業，在年度成本構成中，工程直接費成本和經營(管理）成本為企業主要經營成本，也是可變成本，其大小與企業年度總產值呈線型對應關係，而企業職工工資總額作為相對固定成本，與企業年度總產值無關。企業年度總產值和利潤率必須達到某一指標值才能滿足企業固定成本開支。由此看來，企業的成本費用開支需和企業年度總產值和產值利潤率掛構，建立長效的獎懲機制。
1.企業總產值
公司的年度總產值包括主營業務收入產值和其它業務收入產值。
在企業年度總產值的結構比例中，主營業務產值達95%以上，而且根據當年市場情況變化很大，按照近三年的資料分析，維持企業正常運轉所必需的費用開支，平均每年為502萬元。按照主營業務利潤率為10%計算，只有當企業產值達到5000萬以上時，企業的固定成本費用才能基本滿足，企業才能正常運轉。
其中主營業務包括電力承裝修、水工和房屋建築施工專案、電力農網城網改造專案、電力企業維管業務、電力使用者維管業務；其他業務收入包括材料加工銷售、計量箱製作銷售、小型水電站發電生產等。根據歷史資料分析，年度總產值考核目標暫定為5000萬較為合適。
2.產值利潤率
產值利潤率是一定時期淨利潤總額與總產值的比值，它表明單位產值獲得的利潤，反映產值與利潤的關係。
據國家相關資料統計，近兩年全國施工企業平均產值利潤率為3.6%。公司屬小微企業，機具裝置嚴重缺乏，資產結構與市場經濟發展極為不相適應，加之是國有企業性質，在市場競爭中缺乏靈活性優勢，嚴重制約了公司的生存與發展。
所以在最近幾年的施工產值中，公司合作專案佔比較大。
由於歷史原因，截止2023年底，公司淨資產為-529萬元，虧損嚴重，已經處於資不抵債、財務狀況極為惡化的境地，基於公司目前的經營狀況，所以在制定考核目標時，以逐步減虧、扭虧為目標，綜合考慮產值利潤率建議暫定為2%。
3.具體考核辦法簡析：
按現行的（職工平均工資×總人數×120%）作為基數計算年固定成本費用，應完成的年度總產值和產值利潤率基本目標分別為5000萬元和2%（即利潤總額100萬）。當年度總產值達到或超出目標時，在保證現有體制下的工資總額額度和產值、利潤率等指標同時達標的情況下可提高可控成本費用使用額度（含職工工資總額），其中職工工資總額增漲幅度不超過上一年度總額的30%；當年度總產值目標達到或超出目標時，因經營管理不善產值利潤率不能達標或者出現虧損時，企業應調減可控費用，其中職工工資總額減少幅度不超過上一年度總額的20%；當年度總產值不達標時，首先滿足產值利潤率指標，但職工工資總額不得增漲，若產值利潤率也不能達標時，應扣減職工工資總額，但其減少幅度不超過上一年度總額的20%。
按此思路，為有效激勵職工，提高企業市場競爭力，建議總公司按以下思路確定公司工資總額較為合適：以年產值5000萬、產值利潤率2%為基礎，在現有工資總額控制制度下撥工資額度的基礎上，企業產值超過5000萬，在完成產值利潤率的基礎上，按增加額的6%增加公司職工工資總額；年產值在5000萬以下，且產值利潤率指標未完成的情況下，按下降額的6%扣減工資總額；若年度產值和利潤率指標其中任何一項未完成，工資總額不扣不減。同時按增漲幅度不超過上年的30%，下降幅度不超過上年的20%的原則控制。
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