2014-12-08按右藍字加我好友新華併購圈收藏，稍後閱讀
▎**中歐商業評論
文丨張天兵支維墉
經過大浪淘沙般的一輪全球化風潮，試圖遠征海外的中國企業漸漸明白，全球化企業無須擁有遍布世界各地的業務，但必須具有開拓任何市場、利用任何資源的能力，並在全球基礎上實現利潤最大化。中國企業最缺的並非願景和資金，而是可複製的業務模式、核心競爭力和全球可擴充套件的組織架構和管理機制。
在日前的沃頓全球校友論壇上，聯想董事長柳傳志現身說法，指出中國企業海外併購須審慎，「應該提前把事情想透徹，想清楚是不是真懂擬收購的目標企業，這樣才能確保成功。」看清楚、弄明白之後，還有磨合風險，「包括高層管理層、文化、思想的磨合，管理層與董事會之間的磨合。」
柳傳志的這番表達，擊中了中國企業海外併購的三個關鍵環節—事前的戰略準備、交易雙方的盡職調查、併購後的整合與管理，這三個環節也正是許多海外併購的「三大劫」。由於戰略準備和盡職調查的不充分或失誤，一些收購往往是在「一廂情願」的美好裡啟動，卻在「剃頭挑子一頭熱」的苦澀裡收場；或者，由於對被收購方的了解不到位，不是花了冤枉錢，就是收購後的整合也因「藥不對症」而舉步維艱。
如何辨識這三個環節中頻頻出現的「陷阱」、克服中國企業海外併購的弱點？來看看一些成功的併購者在這三個環節是怎樣做的吧。
戰略制定：精挑細選收購物件
綜合來看，中國企業在海外併購方面的目標確定和戰略制定上易犯如下錯誤：第一，目標太大，管理失控。近年來中國企業不乏收購海外大公司的「蛇吞象」案例，譬如聯想17.
5 億美元收購ibm的pc部門，然後又把管理大權拱手交予外國人，引致企業文化混亂，企業出現虧損；第二，追求廉價，成本猛增：華立收購飛利浦的cdma研發部門、明基收購西門子的手機部門，買的都是便宜貨，買回來才知道便宜無好貨；第三，激情有餘，理性不足：「全球化」成為很多企業家的夢想，激情和衝動誤導了判斷。
tcl不顧產業轉型的大背景買下日薄西山的法國湯姆遜即屬此例。
如何克服？中歐國際工商學院教授楊國安認為，確定全球化戰略需要綜合考慮四大要素：企業的目標市場、企業的資源狀況、企業的核心能力和優勢，以及全球化人才的儲備狀況，這些要素缺一不可。
對此，雀巢和萬向的經驗值得借鑑。
雀巢公司多年來從未停止收購的步伐。它是如何甄別收購物件的呢？雀巢最為看重的是被收購物件是否具有比較優勢，譬如特別的專業技術、特定市場或者營銷網路。
以寵物食品為例，從2023年起，寵物食品的銷售就成為雀巢公司增長最快的業務領域之一。隨後，雀巢在美國、英國、阿根廷等地頻頻收購寵物食品公司。其中最大一起國際併購發生在2023年，雀巢以110億美元現金收購了位於美國密蘇里州的聖路易斯公司。
事實證明，寵物食品給雀巢貢獻了豐厚的利潤。
萬向公司是為數不多的成功進行海外收購的中國公司之一。萬向自2023年收購歐洲as公司60%的股份，成立萬向歐洲軸承公司，至今已在全球擁有30多家合資公司以來，並取得了良好的經營狀況。萬向在制定收購戰略時一直堅持以下原則：
只收購和自己有業務來往、比較熟悉的公司，降低收購目標價值風險；只收購部分股權，與原有股東共謀發展、降低整合難度；收購規模一般不大，即便失利也在承受範圍之內。
盡職調查：持續評估收購**
在併購之前的盡職調查環節，中國企業通常存在三類認識誤區：首先，只關注收購成本，忽視對後續成本的準確估算。華立集團在2023年收購了飛利浦的cdma部門，但很快發現需要大量的後續資金投入才能維持這個部門的研發，華立最終難以為繼。
其次，對收購產生的協同效應過分樂觀。tcl以為收購了湯姆遜就可以在合資公司複製自己的成本控制手段，然而發現只是一廂情願。第三，忽視對收購物件及其所在的產業環境的判斷，一些「意外因素」破壞了收購效應。
上海汽車控股南韓雙龍之後才發現雙龍有著強大的工會，而自己完全沒有和工會打交道的經驗。
一般而言，併購行為引發的成本投入包括三部分：併購交易成本、整合成本和持續發展資金投入。企業重視的往往是併購交易的直接成本，但實際上，後兩者需要投入的往往是比收購成本更多的資金去維持。
其中整合成本包括調整**鏈等運營所需投入、技術消化成本、薪酬支出、短期內宣傳成本；持續發展資金投入包括：持續的研發投入、併購整合後長期的營銷投入。這些都應該在價值評估的現金流折現模型中被計算進去。
對收購產生的協同效應進行準確估算也非常重要。乙個負面案例是：一家金融公司估算一項收購能在未來5年內將產生10億歐元的收入協同效應，但其實整體市場的增長是有限的，達到上述目標的唯一辦法是降低**以擴大市場份額，錯誤估算的結果導致利潤增長率僅有2%。
相比之下，美國思科公司用其成熟的分銷網路，將來自新創公司的優秀產品在幾個月內推向市場，創造了巨大的協同效應。思科在20世紀90年代大量收購小規模創新型公司，思科能確保這些公司在被收購之後，達到比在獨立狀態下更高的銷售峰值。依靠這種模式，思科成功地從一家產品線單一的公司發展成為網際網路裝置的主要廠商。
比照思科的做法，企業應該看到這樣乙個事實：除了成本和投入的計算，還需要對被收購公司五大資訊作全方位的調查。包括：
客戶關係，例如分析大客戶是不是存在著隨時中止訂單的風險；
產業狀況，例如所在產業近期是否存在著很多的不確定性或變革可能；
國家政策，例如近期有沒有可能會被要求提高企業退休金、稅收；
官司狀況，例如是否有某個消費者團隊正在考慮對公司提起訴訟；
競爭者狀況，例如主要競爭對手近期是否會由於某種因素而實力大增。
所有這些因素，都可能改變企業對一樁收購的判斷。
併購後管理：事後「快整合」
即使交易環節進展順利，在收購完成初期，由於整合問題導致失敗的比例也高達70%。對於剛剛擺脫簡單粗放經營模式的大多數中國製造類企業來說，併購後的整合和管理並非多數企業強項。
通用電氣資本公司（ge captial）自2023年代以來進行了超過1000項成功併購，被業內譽為最佳實踐典範。其整合收購模式包括以下幾個關鍵點：首先，從盡職調查開始就進行整合計畫，認為對整合的考慮越早越好。
其次，委任全職的整合經理管理整合程序，整合經理通常參與盡職調查，有很強的人際管理能力並對文化差異十分敏感。傑克·韋爾奇曾說：「選擇合適的整合經理意味著整合已經成功了95%。
」第三，迅速制定、宣布和實施整合計畫，ge captial認為，如果改變是不可避免的，那麼越快越好。研究表明，最佳併購的效果在第一年能獲取大部分價值，緩慢的併購則導致併購價值隨時間增長而流失。第四，把文化融合作為重中之重。
收購之後，ge captial相關業務部門會與被收購方客戶和員工進行面談和焦點小組訪談，把雙方的文化差異清晰展現在乙個四維度圖上，分別為：成本、技術、品牌和客戶。在併購後的100天左右，雙方管理團隊坐到一起，進行三天的「文化上的群策群力」，並通過會議、錄影等將群策群力的結果滲透到基層。
聯合利華針對併購後整合的「快」原則也值得借鑑。在2023年收購brooke bond 完成的第二天，聯合利華就**了brooke bond的肉店業務，並很快賣掉木材業務，只留下了其具有戰略意義的咖啡和茶葉業務。與此同時，聯合利華迅速判斷出brooke bond的組織和高階管理層不值得保留，2023年，brooke bond原總部的142名職員只保留了33名，所有的董事只留下了一位。
業務的整合需要「快」，文化的融合有時則需要付出數年的努力。2023年，雀巢公司以3倍於****、26倍於實際資本的**收購接管了朗里特公司在英國約克郡的糖果工廠，這一**敵意收購引起了朗里特員工的極大牴觸。為此，雀巢花了很大精力對朗里特公司進行整合，重點在於消除工人們的敵意。
首先，雀巢把約克郡糖果工廠設定為雀巢的全球糖果研發中心，投入巨資著力於糖果的研發，在整個集團層面把該工廠提公升到很高的位置；其次，保留原朗里特公司的管理人員，給予糖果工廠高度自治權；第三，加強朗里特和雀巢公司管理層人員的相互對流，讓原朗里特的很多經理進入雀巢公司的各個管理崗位。4年之後，工人們對雀巢的敵意得以消除。
通過對戰略準備、盡職調查以及併購後的整合與管理三大環節的審慎經營，中國企業也許才能夠更好地「懂得」跨國併購物件。
如何讓聽眾對你的演示感興趣
作為員工，你經常需要通過演示向你的上級 同事 客戶 專案組等不同聽眾傳達資訊，你會常常在向領導和同事做演示的時候得不到他們的認可嗎？你是否難以根據領導的關注點篩選演示的要點和內容？你的演示是否缺乏感染力因而無法引起聽眾的興趣？提高演示技能 將傳授給你三招幫助你提高演示技能，讓你的聽眾對你的演示感興趣...
如何讓自己心愛的男人對你不離不棄
值得警惕的女同事應該是那些跟他長期合作同乙個專案的，或者是在工作之外的其他時間還頻繁地通過手機以及其他方式聯絡他的型別 還要注意那些經常邀請他業餘時間參加跟工作無關的其他活動，特別是他單身前往不帶你一起去的時候。一旦發現目標，你不需要主動攻擊，如果你看見她別有用心地恭維你的男友就表現出不快 缺乏教養...
中外房地產企業造價管理的對你研究
中外工程造價管理的對比研究 摘要 本文通過對中外工程造價管理模式進行比較與分析,從多個側面總結我國工程造價管理模式的不足,尋找改革和發展的突破點,試圖提出符合市場化運作要求的管理新思路與新辦法。關鍵詞 工程專案造價造價管理分析 隨著我國加入wto後對外資工程諮詢企業准入制度政策的放寬，我國市場經濟日...