今天，企業領導者面臨的市場環境越來越難**，這已不是什麼新聞了。在動盪不定的局面下，失敗比成功更為常見，這也不足為奇了。然而，不可思議的是，我們竟然沒有通過組織設計去管理和減少失敗，以及從失敗中汲取經驗教訓。
當我請企業高管們評價所在組織從失敗中學習的能力，並按10分制打分時，對方往往不好意思地回答「2分吧——或許可以打3分」。由此可見，大多數組織對失敗抱有很深的偏見，也不曾系統地研究過失敗問題。高管們不是力圖掩蓋錯位，就是聲稱在企業經營**錯是難免的。
失敗成了乙個人人迴避的話題，人們害怕影響自己的前程，到最後都不敢再冒險了。然而，在變化無常的環境中，失敗是難免的；如果管理得當，失敗也能對我們非常有用。事實上，如果乙個組織不能平和地看到失敗，它可能就無法承受創新和成長過程中必然存在的風險。
失敗的好處
我接下來要描述的失敗中，有些是特意設計的實驗的結果，有些則完全在計畫和預料之外。但是，所有這些失敗都提供了寶貴的知識和經驗。經歷幾次失敗，可以幫助你：
獲得更多的選擇一項行動可能出現結果越多，成功的概率就越低。如果你多嘗試幾次，就能提高勝算。在高風險環境中運作的企業就運用了這種邏輯，如風險投資公司其投資成功率在10%~20%、製藥公司一般先研製出數百種新分子實體，才會有一種新藥面世、電影製作公司調查表明，1.
3%的電影贏得了80%的票房收入等。
了解哪些行不通許多成功產品都是建立在失敗專案的基礎之上。從某種程度上來說，蘋果公司的macintosh電腦就是在失敗的lisa專案基礎上發展起來的。lisa產品如今已經被人遺忘，但它率先採用的圖形使用者介面和滑鼠操作，仍在今天的電腦中廣泛應用。
在高度不確定的環境中，傳統的市場調研方法幾乎沒什麼用。如果你在2023年問別人，他們願意為網路搜尋付多少錢，沒人能聽懂你在說些什麼。在使用的搜尋引擎問世之前，需要開展大量的試驗。
早期的運營者嘗試採用付費搜尋的經營模式。後來，一些公司探索出基於廣告的經營模式。再後來，谷歌開發了一套系統，使該經營模式的贏利能力實現最大化、如果沒有前面這些試錯，谷歌很可能無法打造出我們今天所熟知的基於演算法的搜尋工具。
創造條件，吸引資源和注意力企業往往不斷去尋找新的專案，而不是花時間去解決現有專案存在的系統問題。因此，索性讓**煩顯現出來，這樣人們才會投入全部精力去救險。
幾年前，我為紐約市**工作的時候，就親身領略了如何有策略地利用失敗。當時，我領導乙個it團隊，為紐約市**安裝一套自動採購系統。我一點也沒想到，為這個專案爭取政治支援和資金**會有多困難。
幸好，我的老闆是個政治天才。一天下午，我在做一些分析的時候，發現原有系統中的資料損毀了。我立刻行動起來，決心挽救危局。
然而，當我向老闆講了我的計畫後，他平靜地堆我說：「什麼都別做。有時候事情得到了無法收拾的地步，人們才會下決心去解決。
」他說得一點都不錯。原有系統的崩潰，為新系統安裝提供了強有力的證據，也成為了獲得政治支援的轉折點。
為新領導者騰出位置乙個令人悲哀的現實是：即使到了今天，許多領導者仍是由其他人照著自己的模子挑出來的。這種「守本分」的領導者不會去質疑那些心照不宣的假設和想當然的規則，結果令整個產業深受其害。
不幸的是，這往往發生在企業遭受重創的時候董事會才會另擇賢才。不過。這樣的改變可以帶來奇效。
美國汽車製造業就提供了這樣乙個案例。誰會想到，艾倫·穆拉利這位波音公司的前任高管，在出任福特公司的ceo後，能夠鼓舞人心，力挽狂瀾？
培養直覺和技能研究人員指出，人們所說的直覺，實質上就是高度發展的模式識別能力。哪些沒有經歷過失敗的人，其直覺所依賴的經驗體系存在一種關鍵的缺失。許多風險投資者都有乙個原則：
不會把資金投給從未經歷過失敗的創業者。
智慧型失敗的原則
顯然，並非所有失敗都有用。有些失敗，哪怕能夠為我們提供寶貴的經驗教訓，也應該不惜一切代價加以避免。但如果你也認為，在動盪不定的環境下失敗有時是難免的，那麼我們就有必要制定相關計畫，對失敗加以管理，並從失敗中學習，把它們看做實驗，而不是失敗。
以下的七條原則，可以幫助你的組織更有效地從失敗中學習。
原則1啟動專案之前，先界定成功和失敗的標準
有一件事一直讓我很詫異，那就是同一專案小組的成員對於成功的標準往往有著截然不同的看法。我眼睛過這樣乙個案例：一家生產環境治理裝置的公司市場部認為，該裝置的賣點在於，它滿足了一項新的嚴格監管標準。
而工程部則認為，高價效比才是賣點所在。為了壓低成本，他們在設計時把市場部想要重點推介的效能都砍掉了。這種理解上的差距，很容易導致愚蠢的失敗。
幸好，公司及時發現了這個問題，並同意了雙方的意見，從而避免了一場可能的市場災難。
原則2將假設轉化為知識
當你在處理一項完全沒有把握的任務時，你最初做出的假設幾乎肯定是錯誤的，通常，要獲得更準確的假設，唯一的途徑就是進行嘗試。不過，在開始實驗之前，你一定要有明確的假設。你得把他們寫下來，並與團隊成員分享。
你還有確保你和你的團隊能隨時根據新獲得的資訊對它們進行修正，這樣做的時候要注意一種風險，那就是我們都有一種傾向，只重視那些能證實我們已有觀點的資訊——這被稱為「證實性偏見」。要解決這個問題，乙個實用的辦法就是，讓乙個團隊成員去蒐集能證明你們行動有誤的資訊。你們要緊張發現反證資訊，若等到你們已經大張旗鼓，不願意改變想法的時候，就為時已晚。
企業如果不把假設記錄下來，往往會遇到兩大問題。首先，人們會把假設當成事實。在開會時，某個經理可能大膽猜測，某個市場可以實現銷售500萬美元——會還沒結束，這500萬美元可能就已經被納入來年的預算！
當猜測最終被證明是錯誤時，這種思維躍進導致各種市場行為。其次，這樣的企業不會盡全力去學習。它們可能會不斷糾正方向，邊做邊學，但是，如果它們沒有嚴謹地將結果與期望進行比較，就無法獲得明確的經驗教訓並進行分享，未來的專案更無法從中獲益。
原則3失敗宜趁早
果斷、快速的失敗有諸多重要好處。首先，你不必再為這個行將失敗的專案浪費更多的資源。其次，由於行動和結果在時間上接近，確定其中的因果關係也就容易得多。
再次，越早排除某個行動，就能越快地接近你的目標。最後，盡早失敗，也就減輕了硬著頭皮幹到底的壓力，因為這時候投入還不是很大。
要確保失敗盡早發生，乙個實用的方法是，一開始就對專案的各個要素加以檢驗。「敏捷軟體開發」取得的結果常常要好於傳統的序列化系統設計，主要就是這個原因。在媒介的開發環境中，程式設計師會快速、反覆地便攜的小段**與其他程式設計師和使用者進行分享，然後開發團隊在向前推進工作。
這與傳統的開發方式形成了鮮明的對比。在傳統方式中，分析員會花數月時間記錄使用者的要求，然後再把這些要求交給程式設計師，程式設計師者才開始程式設計。等到發現問題時，專案可能已朝著錯誤的方向走了好幾年。
想要盡早失敗，你可能需要改變資源配置方式。例如，你可能不是要在整個專案週期內實現淨現值最大化，而是想把財務評估從時間和資金兩方面進行細分。你可能還想投資於靈活的資產和人員，直到你積累了足夠的經驗，有信心建立乙個大業務。
另外，我們不應該忽略快速失敗給員工帶來的好處。如果員工覺得，乙個專案的失敗會讓他們失業，那麼失敗就會消弱士氣。但是，如果有許多專案在實施，乙個專案的終止意味著他們馬上轉入另乙個專案，那麼專案失敗就不會影響到員工士氣。
例如，在sagentia技術顧問公司，員工們總是飛快地從乙個專案轉移到另乙個專案。該公司財務總監尼爾·埃爾頓（neil elton告訴我：「他們會主動傳送電子郵件，並附上簡短的簡歷，『我原來很忙，但現在不忙了。
你能給我機會發揮額的技能嗎？』」員工的這種態度表明，該組織懂得如何聰明地開展經驗。
原則4控制負面風險，降低失敗成本
這是從盡快失敗中得出的重要推論。在設計專案時，應該考慮到如何降低失敗可能造成的損失。有時候，在進行重大投資之前，最好先對產品或業務原型進行一次小規模測試。
當年，日本花祖昂品企業花王公司有意涉足軟盤生產領域，它面臨的乙個大問題是，消費者是否會購買花王品牌的軟盤。於是這項計畫得到了推行。如果當時市場反響不好，花王公司可能就會終止專案，而發生的成本並不大。
這種方法可能要求你打破固有的習慣。我曾與一家高科技公司合作過，該公司首席創新官表示，公司在決定是否進入新的產品領域之前，一般會請「穿白大褂的實驗室專家」進行技術可行性研究。此類研究不但費用高昂在20萬美元以上而且在商業可行性方面，也不大可能說明問題。
於是，這位首次創新官開始製作潛在新產品的實物模型，然後向潛在客戶驚醒展示。從多次展示中，公司了解到，產品外形、易用性、與現有系統的匹配性等非技術因素，會影響客戶接受新產品。上述兩種方法在成本上的差異可謂懸殊：
製作模型的成本一般在2萬美元左右。兩者在速度上的差異也很大：模型展示只需要幾個星期，而實驗室研究則需要9～12個月。
3m公司素以包容失敗而著稱，但在前任ceo吉姆·麥克納尼掌權期間，這種文化遭受了打擊。麥克納尼曾任職與通用電氣公司，來帶3m後，他努力在整個公司推行六西格瑪質量管理法，鏈研究實驗室都不例外。儘管這種管理方法在3m的各個公車上那個創造了奇蹟，但由於它注重可**的結果，使得員工們都不願意冒險去嘗試一些未經驗證的想法。
2023年，喬治·巴克利出任ceo後，他面臨的乙個挑戰是，恢復敢於冒險的企業文化。他停止在實驗室使用六西格管理方法，鼓勵科研人員大膽探索新的想法，只要負面風險不大就行。在經濟衰退期間，3m推出新產品時「做一點，賣一點」的傳統理念與巴克利倡導的金子塔底式創新成功地結合在了一起。
原則5減少不確定性
在企業已經熟悉的領域鼓勵失敗，並沒有多大意義。但是，在乙個與你現有能力完全無關的領域體驗失敗，也不會對你有多大好處：你得到的收穫可能派不上用場，因為你並不了解背景情況，也不知道如何將學到的東西與你現有知識聯絡起來。
谷歌公司很善於開展實驗，但是，在計畫推出一項非網路電台業務時，它卻走過了頭。公司向參照網際網路廣告模式，對電台廣告實行自動定價。廣播電台將一部分廣告時段交給谷歌，後者讓廣告主對這些時段進行競拍。
然而，問題出現了，因為廣播電台不願意拱手讓出對廣告業務的控制權。更糟的是，谷歌的光該競拍成交價要低於電台與廣告主之間的直接成交價——儘管谷歌辯稱，廣告需求的增加最終會推高拍賣**，但各家電台還是不願意嘗試。**購買公司也不願意嘗試。
**購買公司也不願意和谷歌合作，因為谷歌不接受提前商議**和廣告打包等傳統做法。2023年，谷歌關閉了這項業務，公司ceo埃里克·施密特將此次失敗歸因於公司沒有能力衡量電台廣告的效果。而在網路環境下，谷歌在這項業務上投入了1億多美元，雖然這對谷歌來說並不算多，但關鍵是，他們從中似乎沒學到什麼有用的東西。
事實證明，谷歌的核心業務與廣播業務想相距實在太大了。
HR要聰明地工作
我們知道，企業比較重視銷售經理，因為他們是 掙錢的 重視財務經理，因為他們是 理錢的 重視採購經理，因為他們是 花錢的 重視生產經理，因為他們 造錢的 這些都是企業的主營業務部門。因此，我們在工作中，不以領導者的身份，更不以決策者的身份，而是以服務者的身份出現在企業各個層面，讓企業的關鍵部門，關鍵人...
不要拼命地工作而要聰明地工作
表面上看，hr們很 風光 工作內容也沒有 苦 髒 累 嫌 實際上，他們很清楚，沒有企業，就沒有他們的存在。於是，拼命地工作 工作 再工作。但是，不知他們有沒有想過，自己拼命地工作，為何結果還是沒改變，不是雇主不滿意，就是員工不滿意。我想告訴他們 我們需要聰明地工作，而不要拼命地工作。如何做到聰明地工...
更聰明而不是更辛苦地工作
認識一青年才俊，年齡剛剛30歲出頭，年薪就接近百萬。不過，即便優秀得如此傷天害理，也不能保證他的日子過得舒心順暢。一年到頭，都在不分時差地滿世界開會。整天不是在機場，就是在前往機場的路上，忙乎得把娶妻生子的大事都給耽誤了。對於這類高人，我一向喜歡用鄙視掩飾妒忌。在我看來，他們的人生哲學，大不了也就是...