人才需要了解（高階人才）：
1、 了解公司的未來—企業的願景和組織架構
2、 來公司能做什麼以及做的標準—工作分析 （他會做什麼不重要重要的是他能做什麼）
3、 工作是好是壞如何評價—績效考核 （以未來為導向）
4、 工作是好是壞如何體現在工資上—薪酬
5、 在公司裡有沒有發展的機會—生涯規劃（在乙個公司裡面，扼殺乙個員工的方法就是破滅他的希望 ）
6、 有工作不會—培訓
7、 人員從**來—招聘
企業發展經歷如下四個階段：
1、 情感化管理：企業剛剛成立，老闆以情感為紐帶將親戚朋友聯絡在一起。
2、 制度化管理階段：大約80%企業已轉向制度化
3、 機制管理階段：20%企業已轉向機制化
4、 文化階段：用文化管理，大約1%企業向文化階段過渡，最終靠信仰管理
制度與機制的關係
目前：管理——制度（外因)
未來：管理被啟用——機制（內因）
管理並不是設制度將人管住，而是要用機制將人才啟用
例：雞蛋從外打破vs從內打破
制度再好沒有機制制度成了擺設
三個轉變：
管理向啟用
制度向機制
外因向內因
缺少人才事實上是缺乏人才引進的機制
制度是死的，死人；機制是活的，活人
好的機制可以讓壞人變好，壞的機制可以讓好人變壞
績效考核對人不對崗，衡量乙個人的工作品質，從工作分析中來，考核結果體現在薪酬上、員工晉公升（生涯規劃）、培訓
工作分析對崗不對人，從企業組織架構中來
薪酬：很多企業發工資、福利、加薪本來是好事，卻變成壞事
什麼是薪酬：
1、 保護幹部、保護強者，讓員工有安全感。保護弱者就是對強者的最大傷害（全員都掙錢不太可能都不掙錢也不可能讓一部分先富起來只有冠軍、強者從有機會說話不給弱者發言的機會）
2、 發工資要具有激勵性
3、 員工想要加薪，必須主動提出申請
四個種情況必須主動提出：1）加薪；2）晉公升；3）新員工轉正；4）培訓。
指標選取四方面：業績、人才培養、學習成長、品行
4、 不要發承諾以外的工資。發承諾以外的工資，容易造成員工貪婪。發任何一分錢都要有依據（不要憑感覺發忌發紅包）
5、 發未來的工資，發工資前談好未來和出路。
工資2個部分：1 ）當下工資當下與未來沒有任何關係
2 ) 未來工資：拿社會的財富激勵自己的團隊
只發當下會對未來失去控制，失去安全感。
會分錢比會掙錢更重要，會掙錢是公司老闆，會分錢是企業家。
***：打土豪分田地 （分田地）
***：不管黑貓白貓，會捉耗子就是好貓
讓一部分人先富起來
6、 清楚第一，良心第二。目前：憑良心發工資，
唯有單純才越有力量，企業問題多由於用政治和複雜性思維管理企業
職業經理人分股**：1、分公司2、子公司3、事業部4、專案部
例：醫藥**企業，經營10年，6個業務員，銷售額2.1億，利潤1000萬。
千萬不要指望職業經理人把企業做大，只有自己親自操刀。
薪酬四個因素：
1、文化
1） 幫扶文化—個人的業績完成需要別人協助，協助的人得到好處
2） 精英文化—業績由乙個人獨立完成
3） pk文化—又叫精英文化，通過員工之間的對比，競爭來完成業績，
目的：pk不是把對方打倒，是讓強者更強，弱者變強的過程
核心：不在於輸贏，而在於員工的成長
原則：公司提供平台，讓低名次向高名次提出挑戰，讓員工在公眾面前承諾，並在公眾面前行動，最終達到目標
帶領人：pk必須老闆親自帶：
1、帶團隊就是在帶團隊的慾望
2、帶團隊就是在帶團隊的注意力
老闆很難用夢想來統治全員但統一全員有一點即統員工的思想
3、帶團隊就是在帶流程
pk 第一名：要想成為第一名必須向第一名學習
pk是讓員工公眾承諾、實現承諾的過程。
pk方法：
1）從業績和收入上進行調整，如不參與提點為8，參與為10，贏家為12.
2）相對pk，如大門店與小門店pk。把大店分成若干小店進行pk，把小店聯合起來pk乙個大店，參照上月業績情況，進行佔比劃分
系統建設：持續不斷的過程
pk文化：讓員工自己動起來
做企業就是在做積累:
1、積累幹部和人才；
2、積累信譽和品牌；
3、積累經驗和系統，
重要辦法：進行文字化量化
2、產品
新業務員留存期：
10天，原因：公司講的與員工想的不同。需要產品—**低，提成高，對客戶來說物美價廉，公司不賺錢，設計此產品目的是讓員工活著
例：長松公司—書，光碟，論壇門票
收集客戶資料
30天，原因：工作一月後拿工資走人。養活分子公司
例：長松公司—組織系統工具包，營銷系統工具包，包含教材、光碟和軟體
建系統：自己建，請人來建
90天，員工需要三個月才能將產品了解透徹，公司賺錢
例：長松公司—組織系統班，營銷系統版，財務系統班
365天，員工需要一年才能了解產品
例：長松公司—諮詢
3、晉公升和薪酬
**九崗：
共14點提成
一家企業至少設兩個銷售部：銷售一部和銷售二部
明星經理：享有經理待遇，不帶團隊
銷售部設立原則：新人不帶老團隊，原有銷售部為一部， 新建立銷售部為二部，銷售部可理解為銷售分公司，各部門獨立核算。部門設定好，可以先空著，空著就意味著是機會。
部門需要事先規劃好，稱為戰區規劃
寧願讓企業亂哄哄的往前走，也不能讓企業安靜的死去。
讓別人幫助培養人才需要好處：1）利益，2）成長，3）安全。薪酬語言：利益驅動
要想把企業經營好：
需要兩個團隊：執行團隊和智囊團隊，這兩個團隊的連線點是老闆；
面臨的成本問題：時間、錢，他們之間的關係1）用錢換時間，2）用時間換錢
1、 借助外力，請專家指導
2、 執行委員會，統一思想
3、 機制委員會，成員是老闆，站在企業外的角度互相交流
4、 成果展示會，形成對比
餐飲企業：
1、 **廚房。60%菜品**於**廚房，餘下40%由餐廳後廚加工
2、 模仿成功企業。向冠軍學習，直接模仿冠軍
3、 拿出單店的40%分紅，前廳20%，後廚20%，前廳經理11%，後廚大廚9%，餘下再分給其他崗位人員
績效考核指標：員工主動性，客戶滿意度，重複消費率
員工分成比例：快消品企業：銷售額13%，服務行業：銷售額21%，**業：銷售額7%，工程和工業類企業：由於毛利率不定，暫無資料。規律性資料，可結合企業情況做調整
談工資的五個步驟：
1、 談公司的戰略規劃及個人生涯規劃
2、 薪酬的收入模組以及具體計算方法
3、 考核機制與考核方法
4、 可利用的資源及紅線
5、 學習與成長
6、 順序不可調換
發工資標準：
1、 企業最大支付能力，為公司未來3-5年的分配留出空間
2、 組織架構以及人員編制
3、 員工過去的收入
4、 員工的期望
5、 同行業收入水平
薪酬設計誤區：
一、 完全固定
二、 固定+績效
崗位分類：
固定績效
上山型 40% 60%
平路型 60% 40%
下山型 80% 20%
完全固定工資變為固定+績效工資正確做法：將增加部分與原工資結合後按崗位型別進行固定和績效比例分配。
三、 同崗同薪
解決辦法：寬頻工資，人為將同乙個崗位等級拉伸。例：業務員分9級，至少分3個級別。一般崗位可分為五級
崗位粘性週期：上山型崗位一般不超過3年，平路型一般不超過7年，下山型一般不超過11年
6「o」團隊
ceo 首席執行官
cfo 首席財務官
cto 首席技術官
cho 首席人力官
cso 首席營銷官
coo 首席運營官
老闆累的原因：缺少緩衝期
作為**手應該具備的能力：
1、 戰略制定以及戰略執行能力
2、 文化傳承能力，現在企業中的文化屬於老員工文化，招聘的過程就是傳遞文化的過程
3、 績效輔導能力
4、 激勵能力1）物質激勵：薪酬2）非物質激勵：pk
5、 pk的能力，有帶領pk和營造pk氛圍的能力，以企業氛圍為管理
6、 風險管控能力
最小感覺差：同乙個崗位上乙個級別比下乙個級別高出11.6%，最高可高出15%，通常選擇12%；上級和下級的收益比：1.7:1，最高可高出4倍
做一家企業應該建如下系統：
一、 戰略系統，戰略委員會制定公司戰略，董事長總負責
二、 文化系統，由人力資源部建立，董事長總負責
三、 財務系統，由財務總監建立，董事長總負責
四、 組織系統，由人力資源部建立，總經理總負責
五、 營銷系統，由營銷中心總監建立，總經理總負責
六、 行政系統，由行政中心總監建立，總經理總負責
七、 生產系統（含採購，技術，質檢），由生產廠長建立，總經理總負責
成長型民營企業最需要的硬實力是營銷系統，解決公司現金問題，第二考慮公司組織系統，軟實力是企業的戰略系統和文化系統
乙個人的退是千萬人的進
企業改革首選順境，乙個人需要學會在自己最風光的時候華麗轉身，昨日之我已死，今日之我重生
績效考核是以人力資源部為紐帶，總經理掛帥，各部門的事。
目的：1、完成公司，部門以及個人目標；2、提公升員工勝任能力；3、挑戰業績的極限
考核的順序：自上而下1、上級考核下級2、從董事長開始考核（董事長考核健康利潤度）總經理考核利潤和管理成熟度，利潤包含銷售額和成本，銷售額**1）取決於企業的營銷規劃2）企業戰區規劃3）營銷模式（決定一家企業的賺錢速度）—專家式營銷，專家：關注細節，並能說出細節的理由，4）企業平台，乙個人的能力很重要，比能力更重要的是平台，有了平台才能有品牌，沒有平台的品牌是空中樓閣。
5）成交流程，每一家企業都需要有自己的成交流程，先固化再優化。6）客戶服務，服務就是人為的創造不平等；服務要的不是結果而是態度；服務分兩種：內部機制（根）和外部標準（表）；服務過程中快比好更好，快不是立即、馬上和第一時間，而是要超越客戶期望。
7）風險管控。
成本：1）管理成本2）生產成本3）人員成本等
管理成熟度：
包括1、系統建設2、文化建設3、人才培養
與老闆的離場指數有關
老闆應該做的事：
做夢分錢分贓
找人，目的為解放老闆的手和腳
建防火牆：1）人才防火牆，永遠不要培養不可替代性人才；2）財務防火牆，預防賬，稅，現金流問題
業績是設計出來的
開始小步走，小步不停走
系統建設方案檔案
目錄1 引言 1 1.1 編寫目的 1 1.2 專案概述 1 2 專案背景 1 3 業務分析 1 3.1 業務需求 1 3.2 業務需求分析 2 4 建設目標 2 4.1 建設目標 2 4.2 應用範圍 2 5 建設方案 2 5.1 建設內容 2 5.2 系統關係圖 2 6 系統功能需求 2 6.1...
企業運營管理系統建設
企業運營管理，作為企業生存贏利的關鍵要素和要素之間的邏輯關係，它決定著乙個企業的市場經營成果 從長遠來看，能否找到適合企業經營需要的企業運作模式並不斷完善決定著乙個企業能否有未來。本文對企業運營模式進行簡單介紹，推薦一些重要書籍，分析傳統與現代模式，企業運營的企業文化關係 一 簡介 不同的企業運營模...
遠端監控系統建設方案
1 功能整合 充分利用目前的網路資源 現有的監控裝置建設乙個多級管理 多級控制的集中管理控制平台，方便後期擴容和公升級。2 高度的開放性 系統的各種應用服務均應基於現有網路軟硬體平台，系統具備開放性，對主流硬體廠商相容性好。3 經濟性 相容利用原有監控系統中可利用軟硬體，在滿足功能需求的前提下控制成...