案例五賽馬不相馬
海爾人力資源開發
１９９５年某月，海爾人力資源開發中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。
汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的電冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有創造性的工作意見，被評為「揭榜明星」。領導看到了他的發展潛力，於是集團將其提公升為電冰箱總廠財務處幹部。
這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨鍊提供了乙個更廣闊的舞台。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。
經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更高的物質待遇嗎？事實看來，並非如此簡單。
雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢之上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔當要職，駕馭別人而非別人家與他。而海爾提出的"賽馬不相馬"的用人機制更注重實際能力和工作努力後的市場效果，人人都有平等競爭的機會，"能者上，庸者下"；崗位輪流制更是讓人覺得企業中的「仕途漫漫」。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。
另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不准在廠內或上班時間吸菸，違反者重罰；員工不准在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙之間去接**，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條「離開時桌椅歸回原位」的規定；《海爾報》開闢了「工作研究」專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的幹部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒有犯錯誤的平庸之輩也歸入批評之列；海豚式公升遷，能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。
剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能"一葉障目"，而忽略了海爾人力資源開發中或許比較重大的隱患的解決，或者這也是乙個更好的完善現有的人力開發思路的乙個契機。
丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍
訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的活力和朝氣。究竟乙個企業應如何為剛走出校門的大學生提供乙個施展才華的空間？企業如何才能爭得來人才並留住人才並保持合理的人員流動性？
丁主任很想找汪華為談談，或者和這群剛入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結所在。丁主任不僅反反覆覆地思索起海爾人力開發的各項政策和思路來。
海爾的用人理念
企業管理一般主要管四樣東西：管人、管財、管物、管資訊。後三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。
因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。
古人曰：「用人不疑，疑人不用」，韓愈曰：「世有伯樂，然後有千里馬」。
而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂「用人不疑，疑人不用」是對市場經濟的反動，主張「人人是人才，賽馬不相馬」即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免「伯樂」相馬過程中的主觀侷限性和片面性。
海爾總裁張瑞敏就幹部必須接受監督制約時指出：所謂「用人不疑，疑人不用」在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床。
《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。
市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對於幹部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把幹部的健康成長完全放在他個人的修煉上。「無法不可以治國，有章才可成方圓」，在市場經濟條件下，權力在失去監督的情況下，就意味著腐敗。
所謂的道德約束，自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。「將能君不御」，但權力的下放並不等於監督制約的放棄。越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督。
總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。
海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立乙個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的執行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。
在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則，包括三工並存、動態轉換制度；在位監督控制；屆滿輪流制度；海豚式公升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。
張瑞敏的領導風格
張瑞敏，乙個和新中國同齡的山東萊州人，１９８４年接管青島電冰箱廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術，幸運地搭上了當時輕工部定電冰箱廠的尾班車。近１５年的發展，今天的海爾集團已成為中國民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。１９８５年，為了提高工人的質量意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了７６臺質量不合格的冰箱；１９８９年，張瑞敏逆市場而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價１０％。
這些在家電是上傳為佳話。張瑞敏給許多採訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有在談笑間讓對手灰飛煙滅的現代儒商風範。關於人力資源開發方面，張瑞敏曾說：
「給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。」
「兵隨將轉，無不可用之人。」作為企業領導，你的任務不是去發現人才，而是建立乙個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。
「每個人可以參加預賽，半決賽，決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。」
海爾的系列賽馬規則
１． 在位監控
在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是幹部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。
海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。幹部的考核指標分為５項，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最後得出評價分數，分為三個等級。
每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也歸入批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。《海爾報》上引用過一句名言「沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。」
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