某日早上，某中型文具生產企業的行政部經理急衝衝地跑進總經理辦公室，向總經理匯報說廁所的屎衝不乾淨，希望可以裝配水箱加壓裝置。總經理聽後大怒：「屎衝不乾淨都來找我？！
」行政部陳經理趕忙解釋說：「我已經多次和集團工程總監反映水壓不夠的問題，但工程總監堅持認為是使用廁所的人沒有沖水，而不是新辦公樓的水壓問題，反而埋怨我們行政部沒有做好衛生宣傳工作。」聽後，總經理立刻委派助理到廁所進行實地「考察」，並以「實戰」測試廁所的水壓。
下午，總經理助理向總經理匯報，8個廁所共32個糞坑有8個存在水壓問題，主要集中在辦公樓第4層。於是，總經理立刻責成陳經理進行協調。
翌日，陳經理將書面報告呈交給了總經理，根據集團工程總監的意見，由於加壓幫浦將耗費10萬元投資，建議增加2名後勤人員專門負責廁所衛生。總經理考慮到人員成本的問題，沒有批准報告，於是該問題被暫時擱置。
1個月後，由於董事長辦公室的廁所進行維修，董事長在光臨4樓廁所的時候不幸目睹了「慘像」。董事長大怒並立刻找到陳經理當面怒斥。陳經理聽後委屈地解釋說：
「1個月前，我已經將解決該問題的書面報告呈交總經理，但由於人員成本問題總經理沒有批准。」
董事長的困惑
一．1個月的時間+三個部門共同努力，為什麼廁所的沖水問題還沒得到解決？
二．1個月後問題依然沒有得到解決，責任應該由誰來承擔？
三．如果連一泡大便都解決不了，那公司的務實、求真、高效的管理方略何年才可以實現？
是人還是大便的問題？
每家企業都或多或少有類似的扯皮現象，乙個問題由下至上反映，再經過跨部門的商討後可能由於某種客觀原因而被擱置，最後被漸漸淡忘。雖然企業面對的管理問題有很多，比如業務開拓、成本控制、運營管理等等，某些問題會被分類成緊迫重要的和無關重要的。可是，再無關重要的問題如果得不到徹底解決也會給企業帶來負面作用，日後要是想處理這些久拖不決的問題，我們將要付出比當時更高的管理成本和代價。
比如說，如果目睹上述「慘像」的是一位大客戶的老總，那很可能該公司會召開一次全體部門經理以上的會議，從老總到部門經理都要花甚至乙個小時的時間去檢討和解決這個因為一泡大便所引起的問題，真讓人啼笑皆非啊！
所以說，在企業管理中哪怕是再小，再無關重要的問題，如果得不到解決，會為企業帶來至少以下三方面的危害：
1.處理那些久拖不決的問題會比在問題出現時立刻處理花費更高的管理成本的代價，因為處理者將要花費額外的時間去了解、回憶和證實問題的成因和過程；
2.經過時間的催化和跨部門的工作交接，小問題會逐漸變成大問題。比如一家企業的倉庫管理員因為原子筆鈍
化，將出倉單上的貨品數量「8」寫成像「3」，結果財務部在核算該生產計畫的材料成本時，漏算了另外5件已經領用貨品的成本，而且後來財務部全體人員花費了乙個週末的時間才將庫存資料調整回來。
3.在企業的運營管理中，如果有很多小問題經常是久拖不決的，除了可能歸咎於人的因素外，更多的是顯示了企業沒有形成「解決問題的機制」，也就是說這家企業解決問題靠的是人，而不是靠制度（problem-solvedapproach）。
另外一種結果
回到上面的例子，其實行政部經理、工程總監和總經理各自都履行了自己的崗位職責，並且都在發現問題時迅速作出了相應的動作，因此他們的責任心沒有問題。那問題究竟出在**？
問題一：行政部經理和工程總監看到的問題是一泡屎，而忽略了他們潛在的崗位職責
如果我們將集團工程總監看作是承包新辦公樓的承建商，行政部的陳經理就是該辦公樓開發方（文具公司）的代表，那集團工程總監有責任向陳經理解釋問題的原因和解決方法，陳經理須要做的只是打個**叫工程總監或其下屬到場解決就可以了。如果確實發現是水壓問題而在設計時工程總監沒有考慮到該問題，那責任自然也由工程總監負責；如果工程總監當時建議安裝加壓幫浦，但董事長從成本方面考慮而否決了，那責任就由董事長負了。
問題二：從總經理、行政部經理到工程總監都沒有對問題形成具體的時間表
就像很多企業開會一樣，乙份書面的議程都沒有，總經理提出問題後，各個部門經理分別闡述意見，結果三個小時過去了，散會時沒有人知道自己接下來該幹什麼，也不知道誰會來檢查他們的作業。上述例子中的總經理沒有對行政部經理下達解決該問題的具體方式和時間，行政部經理自然也不急，工程總監由於在另外的辦公樓上班自然也不能每天「切身」感受問題的嚴重性，結果1個月後問題始終得不到解決。
問題三：內部市場化的概念
其實在企業內部也存在著各種形式的市場環境，比如說負責基建專案的工程總監，其本身就是一位內部承包人，工程總監雖然不用親自砌磚頭，但他對新辦公樓的質量和使用有著完全的責任，儘管專案預算的總體審批往往由老闆負責。如果從董事長、總經理到行政部經理都有著這樣的概念，那由這一泡屎所引起的問題就永遠不會提到總經理的桌面上了。如果我們各位職業經理人都將同事看作是自己的尊貴客戶，那企業裡則到處都會瀰漫著效率的味道了！
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