近年流行「知識管理」（knowledgement management）。作為管理人的你，是否覺得既想進一步認識，但又不知道從何處入手？以下對「知識管理」的一些介紹，可為你提供一些線索。
管理大師為作俑者
羅兵咸永道會計事務所的企業知識管理部總監餘月輝謂：「知識管理其實早已存在，若泛義來說，自有人類以來已不斷進行。但正式用「知識管理」一詞來形容這過程則始於管理大師彼德．杜拉克（peter drucker）。
」杜拉克早於
四、五十年代率先提出「知識員工」（knowledge worker）；在六十年代提倡「知識經濟」（knowledge economy）；七十年代有「知識企業」（knowledgeorganization）及八十年代出現了「知識管理」（knowledge management）。
「知識管理」的定義
時至今日，各界公認的「知識管理」仍未有定論：對不同的公司的企業，「知識管理」的定義不同。餘月輝說：
「以前人們多提及「資訊管理」（information management），現在再上乙個層次便是「知識管理」（knowledgement management）。在為此下定義前，要先為「知識」下定義：運用資訊來增值，這些資訊已轉化為知識（putting information intocontent to create some formof value）。
「知識管理」就是管理當中的過程。」「知識管理」有四個步驟：
（1）開發知識（generate knowledge）（2）組織知識（organize knowledge）（3）發展知識（develop knowledge）（4）分發知識（distribute knowledge）
餘月輝謂：「籠統來說，「知識管理」就是運用以上四個最基本的步驟將企業中的知識資產（intellectual assets）管理，使之能增長？增值，要有回報。
若單只運用而沒有增長，如則不可當作「知識管理」的過程。「知識管理」一定使企業有所增長，不論是利潤（profit），還是利益（benefit）。」
舉例說，普通翻閱資料，只可作運用資訊資源，不是「知識管理」；而個別員工運用資料或知識，並將之傳播給別的同工，令他的知識基礎擴闊，使他可為客戶服務，這延長了過程，知識不單再只存在於個別的員工，同時亦因此伸延到所服務的客戶或市場，這就是「知識管理」。
如何為「知識管理」作準備
餘月輝說：「若一家企業在要有系統的進行「知識管理」，它必已有相當的資訊和資料。」它可從以下幾方面入手：
首先：它要檢視現時的生意：如（1）經營的是哪類的生意？（2）誰是它的競爭對手？（3）外圍客觀環境如何：哪些對它有利？哪些對它不利？
哪些需要克服？哪些是它的競爭優勢？（4）它要獲得甚麼成果？然後發展出一套「知識管理」的策略。餘月輝忠告企業在最初階段，切忌太大野心，以一些易見效的目標先進發。
再者：它要在員工中找出可為企業推行「知識管理」的人。這些員工不一定曾修讀「知識管理」的課程，最重要是有興趣擔任這些角色；但有良好的人際關係當然可為他們帶來方便。
在初期，「知識管理」核心小組可能只有一至兩人，他們在「知識管理」管理書籍上被稱為「知識管理的鼓吹者」（knowledge champion），在企業四處推動和鼓吹。
第三，企業要發展「知識管理」的架構（structure），以資訊密集或是人力密集。不同的取向有不同的結果。如有企業採用資訊密集的，會採用儲藏方式（storehouse approach）將以往手寫的報告，輸入電腦系統中，讓其他員工可接觸，但不一定達到再產生新知識的效果。
另外，有所謂點入方式（pointer approach），企業內某些專才，企業可將他們曾做過或處理的工作專案目錄在電腦系統詳列，當個別員工想就有關的工作作諮詢，便可點入該專才人員的聯絡網或電郵與他接觸，請教或諮詢。
餘月輝謂一般在「知識管理」的方面較成功的企業，均兼用上述兩種方式：既有資料庫，也鼓勵人與人之間的接觸。這混合方式的好處，對尤其是顧問公司或行業他的工作內容會不斷有變更，但員工可參考類似的經驗，或向曾做過相同或類似專案的同工取經。
最後，但又最重要的是管理高層的支援。在推行「知識管理」的過程，沒有管理高層的支援，可以說困難重重。管理高層要明白「知識管理」為企業帶來好處，而以身作則去支援。
第一，他們樂於與其他同事分享知識，以前人們的晉公升是靠他們的獨特知識，但在「知識經濟」這已改變。第二，管理層最主要營造相關的公司文化，首先要支援「知識管理」的主動性（initiatives），這牽涉人力資源的獎賞制度，如當員工分享了知識或經驗，他們有相應的回報或認同，這令傳授者及被傳授者取得雙贏局面．同時要經常有相關的正面訊息，令他們不同擔心。第三，要建立互信文化和氣氛：
同工之間要有很強的互信，不怕因分享了知識而在有需要時不獲得幫助。管理層本身就要成為最積極的knowledge champion，才可推動「知識管理」。
「知識管理」的先驅者
餘月輝謂在「知識管理」的範疇，最先進的國家要數美國，接著的是瑞典。在亞洲區，日本與南韓都做得不錯。而據羅兵咸永道會計事務所在一九九九年九月份的調查顯示：
現時在互關網上有關「知識管理」的網頁已有三萬七千九百個，而已出版的書籍也多達二百六十六本。由資訊科技的帶動，全球化的發展，促使知識經濟的出現。新的遊戲規則，令企業要轉化為知識企業，推動了知識管理。
然知識管理卻不一定是高深，就連茶餐廳也可推行
相連關係
羅兵咸永道會計事務所的企業知識管理部總監餘月輝謂：「管理學術界對有關「知識管理」的概念作出著意的研究是近十年的事。「知識員工」、「知識經濟」、「知識企業」和「知識管理」是相互關聯的。
它們的出現主要原因是：由於資訊科技（information technology）的急促發展；另方面經濟轉型，日趨世界性，這驅使我們進入資訊年代；而電腦系統這些工具令我們有效地運
用資訊，這又引發經濟另一次轉型：我們的工業、服務業及資訊業所應用的知識，都變得知識密集。不論是員工或企業，它們的知識內容（knowledge content）都增加了。
例如從前乙個工人要用手親自在機器旁邊開關，現時已可在空調房間以電腦控制台開關了。他的工作及其過程已包含了許多的知識內容，而這些知識內容，不一定源自這個工人本身，可能是集合了其他人知識內容的成果。由是而出現了知識企業及知識經濟。
因此如果企業在這個年代不好好地管理原有的知識資產及內容，它便很容易了喪失競爭優勢。
餘月輝認為香港現時的失業現象，是因她正處於經濟轉型階段：有很多的生產程式已不在香港進行，所以如果一些公司可成功地轉型，配合現時的經濟轉動，運用它的知識內容，適應這急劇的轉型速度，便可生存。在外國許多的生產企業已經轉型。
新的遊戲規則
對內而言，由於現時工作的知識內容多了，企業要抓穩（capture）工作力量（work force），尤其是它的專業知識。對一家企業來說，在內部管理員工的形式也要改變。同樣地，在知識經濟的模式下，客戶和市場也在轉動，企業也要因應他們的客戶和市場的變動而改變以作出配合性的服務。
跟不上改變的企業，便會被淘汰。
不一定是只限於大公司，只要在知識經濟的模式下，大小企業都要依從新的遊戲規則。餘月輝謂：「構成「知識管理」的重要成份是知識傳播（knowledge transfer）和知識分享（knowledgesharing）。
小如茶餐廳，由一家四經營。爸爸要教兒子如何向**商結帳，這已是知識傳播。由口述直接傳授，其實這最好的知識傳播方式。
如新夥計來上班，兒子口述茶餐廳的日常經營事務和老闆脾性等，這也是知識傳播。只不過現時一般的管理書籍，多以大企業為主。事實上，知識傳播每分每秒都在進行，簡單如看映帶學烹飪就是。
」「在香港可能許多的家族生意，就已進行著這樣的知識傳播。在穩定不變的營商環境下，這些企業可延續下去。但當外圍營商環境的競爭已變得激化時，它們要因應變化而改變，要保持或取得新的競爭優勢，要發展業務，它們就不能忽視「知識管理」。
「知識管理」的工具
「知識管理」的成果非於短期可見。當然如建立資料庫，讓員工取得資訊，提高營運效率，這是些顯易可見的成效。但真正做到人力、客戶？
市場以及企業等三方面的知識資產的交流；引發知識的創造，及為企業增值及增益，最快的也要三年的時間。若企業要做出一些快收效的成果，以作為推廣「知識管理」的說服工具，無可置疑會即時採用內聯網（intranet），因為它的成效是員工們可在日常操作上感受到。一旦員工習慣內聯網帶來的「分享文化」，往後有關「知識管理」的推動就會較有支援。
趕上「知識管理」的潮流
現時在管理界，「知識管理」已成為流行用語，若不跟上去，便會落伍。美國在這方面是最先進。瑞典的幾家公司很積極推行「知識管理」，甚至在它們的年報上已刊出有形資產（財務）
和無形資產（人力，客戶和企業）的表現，重點落在無形資產上。這也反映了當地的投資者認同「知識管理」的概念。
香港在「知識管理」的方面是剛起步：逐漸有企業意識到它的重要性。**現時許多的資訊已透過網際網路傳送；也著力推動電子商貿；現時出入口證已全面電腦化，這除了增加效率外，也令資源獲得更好的管理，亦方便資料分析。
這些已是「知識管理」的一部份。香港現時的趨勢是由互聯關係（inter-connectivity）牽動。因企業發覺有些「知識管理」的做法在外國已推行，而另方面它們的外國同行或夥伴要它們使用同一系統。
此外在香港也開始了一些「知識管理」論壇。而半方面機構如生產力促進局也推動有關「知識管理」的活動。看來香港的管理界要在方面急起直追了。
知識資產
「知識管理」其中一環是有關管理「知識資產」（intellectual capital）．這包括了三方面：
（1）人力資產（human capital）－源自員工的知識資產；
（2）客戶/市場資產（client/market capital）－源自客戶/市場的資訊而得來的知識資產；（3）企業資產（organization capital）－結合企業整體運作和積累而來的知識、經驗的知識資產。在這三者間，除了相互間的兩者有結合溝通和交流外，最好的「知識管理」就是將這三者結合，成為企業焦點。
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