1、 我們的目標是建立具有中國特色的商業思想庫
「如果你想創造短期的價值，你就去種花；
如果你想創造中期的價值，你就去種樹；
如果你想創造遠期的價值，你就去播種思想。」
王志綱2、 把握財智時代特徵
當西方已經完成工業化過程、邁向知識經濟時代的時候，古老的中國則像一條正在穿越時空隧道的巨龍，儘管龍頭已經開始和世界對接，探向知識經濟時代，而龍身還在完成工業化的過程中，龍尾則尚處在落後的農業時代。巨龍翻身，三種文明同時公升騰、激盪。由此，我們提出財智時代才是西方知識經濟在中國更為準確貼切和市場化的解讀方式。
財智時代既非純粹的知識經濟社會，也不同於往昔財為主、智為僕的所謂財富時代，而是乙個財智平等、以財求智、以智生財、財智相融的特別時代。怎麼充分認識這種國情，怎麼從戰略上把握大勢、把握社會、經濟的內在規律和文化底蘊，是策劃業能否扎根中國、開花結果的前提。
3、 掌握策劃之「道」
思維方式，有「學」、「術」、「道」三種。「學」，就是學者。學者以治學為業，學有專攻，追求自成體系、自圓其說、自成一家，雖嚴密而深刻，但代價是難免片面，並與實際有相當的距離，尤其是缺乏市場意識 。
「術」，就是功能、應用和操作之術。術之功效在於立竿見影，刺刀見紅；術之侷限往往急功近利、視野狹窄。術與學構成了理論與實踐的兩個極端。
策劃屬於「道」，是介於學與術的中間層次，其作用是承理論之上，啟操作之下，並左右逢源，在用動態、辨證、發散的思維把握事物內在神韻與規律的基礎上創新，並整合各種相關資源為我所用。把握好策劃的位置，既非紙上談兵，空談誤國；亦非越俎代庖、陷入事務性操作，以致勞而無功，這是體現策劃市場價值的關鍵。
從另一角度講，所謂「學」，即在學校和書本裡學的知識，學院派的知識，常規性知識，我們稱之為「認知」階段；所謂「術」，是將「學」與實踐相結合，豐富了許多感性的、經驗性的東西，從而形成專業性的能力與技巧，我們稱之為「感知」階段；所謂「道」，則是「悟知」階段，是「學」或「術」在量的積累基礎上產生質的飛躍，經「頓悟」產生創造性的知識，並將先前積累的『學「和」術「貫穿起來，表現出超人的洞察力、直覺力和創造力。
只有從」學』和「術」進入「道」的境界，才是大智慧型的境界，大徹大悟的境界和自如的境界「形象可以到達文字不能到達的地方，比如vi；文化可以到達體制不能到達的地方，比如美國文化長驅直入；智慧型可以到達科學不能到達的地方，比如愛因斯坦發現相對論。」
4、 強化安身立命之本
乙個策劃機構要安身立命、長足發展，其功能不被企業的企劃部門所取代，其核心價值不為對手所超越，根本之道在於：
1、必須有自己獨特的資訊渠道、研究方法、理論建樹、資源儲備。這些核心優勢使外腦機構具有商業思想庫的性質，構成與企業的類似部門和功能性公司最大的差異和市場價值。
2、必須有自身明確的角色與功能定位。智業機構分多種型別，一種是提供資訊和情報的公司，如市場調研公司；第二種是提供專業技能的公司，如律師行、財務諮詢、投資顧問、中介**和廣告公司等均屬此類；第三種是傳授某種經驗、能力的公司，如培訓機構、管理諮詢公司。王志綱工作室始終把自己定位在第四種——在策略層面上引導和支援客戶進行創新、超越、變革和突破的公司。
但這一切的前提是，要超越別人，首先要不斷學習，超越自己。
3、策劃機構在與企業合作的過程中，最重要的莫過於與企業家的溝通、交流與互補。工作室向來認為：從廣義上來說，每乙個成功的老闆都是成功的策劃家，只有與企業家進行深入溝通與交流，充分消化其對市場、企業、專案長期專注思考和實踐的成果，才能在其原有的高度之上，引導和支援企業變革、突破、創新和超越。
5、 策劃貴在思維方式
成功的策劃是企業人與策劃人之間的雙向互動和共同思維。企業與策劃人的關係好比是左腦與右腦。企業是左腦，長於邏輯思維，慣於從企業的現實出發，進行全方位的計畫、規劃、管理和控制；策劃人是右腦，長於發散性、創造性思維，能打破企業的思維定勢，跳出企業、行業的侷限，為企業戰略決策提供有益的外部刺激乃至匯入全新的思維方式。
企業與外腦在思維方式上是互補的。策劃人具有廣闊的行業視野和自由的思維跨度。策劃人思考問題的出發點和思維方式與企業人不同，不受企業內部具體而繁雜的事務及錯綜複雜的矛盾衝突所困，能以更客觀、中立和超脫的立場思考問題。
策劃的最寶貴之處在於思維方式，在於哲學層面上對方**的把握，在於經大量實踐磨練形成的觀察問題、分析問題、解決問題的能力。
策劃是一門複合性、交叉性、邊緣性學科，其本質是思維的科學。它的精妙之處在於不同思維方式的運用。策劃是將單線思維轉變成復合思維，將封閉性思維轉變成發散性思維，將孤立、靜止的思維轉變為辨證的、動態的思維，將傳統的量入為出的思維轉變為量出為入的思維。
6、 策劃的三**寶
創新是策劃之靈魂；預見是策劃之源泉；整合是策劃之血脈。
1、創新的價值
在這個一切都過剩的時代，創新是最稀缺的資源。創新創造差異化，使我們的技術、產品、品牌、制度、理念和戰略具備唯一性、排它性和權威性；從而能夠超越轉殖、超越常規、超越行業、超越有形。
對企業價值增長起主導作用的創新，呈現由「技術與流程創新——產品與服務創新——管理與營銷創新——形象與品牌創新——組織與制度創新——理念與戰略創新」演進的趨勢。品牌、制度、理念等無形因素的創新正日益取代有形因素的創新，發揮主導作用。世界正進入一「大道無形，兵法制勝」、「無形駕馭有形」的時代。
在財智時代，技術創新只有通過理念、戰略等無形因素的創新才能真正發揮它的市場價值。
創新是王志綱工作室最主要的核心能力。創新的根本是跳出傳統的思維定勢，尋求超越。超越常規，超越轉殖，超越行業界限，超越區域市場的板結狀態。
把目光由死盯領頭羊及競爭對手轉向開發潛在的、根本性的消費需求。換一種思路，換一種策略、換一種打法，從而在眾多競爭者中脫穎而出，實現專案的引爆，並在此基礎上超越專案本體，實現企業的突破和轉型，達到「五出（出成果、出人才、出機制、出品牌、出網路）」。
2、預見與創新
創新源於對大勢的把握。沒有對大勢的預見，理念與戰略創新就成為無源之水，無本之木。成為失去方向的航船。
「條條大路通羅馬，策劃就是尋找最近的那條路。」「最近」是指吻合趨勢與規律，最大限度地避免走彎路。趨勢的潛流就在現實平靜的海面之下，策劃就是要找到它的流向，通過創新讓企業之船適度超前地順應它的流向，像衝浪者那樣不斷立於潮頭之上，成為規則的制定者。
面對時代的快速變革，乙個企業能否持續發展，能否打造百年老店，不在於它一時的技術領先或市場的占有率，關鍵在於它能否審時度勢，在乙個又乙個時代的轉折點上，及時調整企業的航向，讓大勢推湧向前。「好風憑藉力，送我上青雲」。
3、整合與創新
整合是在財智時代實施創新的一種重要手段和支撐。整合力的強弱決定了乙個企業的能量大小和生命力的強弱。優秀的策劃機構應是整合平台的搭建者，而企業家則應是整合操作的高手。
相關要素不齊，創新理念和創新戰略無法有效推進和實施。整合是各種創新的整合，是各種優勢資源的集中與互補，是各種市場要素協調配置與有機重組。整合的原則應是確保三性：
唯一性、權威性和排他性，創造雙贏甚至多贏的結局。
7、 戰略高於管理
我們常常遇到這樣的企業家：他們在正確路線下是模範，在錯誤路線下也是模範。如何防止成為錯誤路線下面的模範，是企業戰略決策的靈魂。從這個意義上說，戰略高於管理。
管理是一種日常性的行為，側重於關注企業內部，追求的是正確地做事，即按正確的方式和方法精確地做事，追求效率與效益，注重制度和規範，講究工作流程和組織結構的改善，強調戰術動作的實用性和專業性，重視產品與服務的質量，追求銷售業績與市場占有率。
戰略則是一種非日常性的行為，側重於關注企業外部（市場），追求的是做正確的事情，即確定哪些是對企業最有價值的事情，主張工作流程、組織結構與執行機制的重構，倡導企業文化的變革和企業核心能力的提高，注重新的價值觀念的匯入，捕捉重大的機會點，謀求超常規的發展與跳躍，追求「不戰而屈人之兵」的競爭優勢與經營境界。
管理趨向於持續和穩定，通常是常規的、線性的、漸變的和量變的；而戰略趨向於大的轉型，通常是超常規的、非線性的、突變的和質變的。
管理主要著眼於當前的目標和使命，是基於過去，把握現在；戰略則是**遠矚，徹底變革，是基於現在，經營未來。管理著重於物質層面和有形要素，戰略更著重於精神（價值觀）層面和無形要素。總之，管理的實質傾向於「守」，而戰略的實質傾向於「創新」。
當然，管理與戰略，守成與創新之間並不是完全對立的關係，而是對立統一的辯證關係。當某企業的戰略創新因傳播擴散（追隨轉殖）或競爭者的超越而逐漸失效之後，該戰略創新就蛻變為一種常規性、普及性的東西，就不再屬於「創新」，而轉化為常規性的管理（守成）的範疇，成為一種模式化的東西廣為流傳。當越來越多的企業在同一戰略模式下執行（即戰略同構），導致同構競爭日益加劇，新的戰略創新的需求就變得十分迫切，於是又催生了新的戰略……如此此消彼長，呈階梯式上公升。
見圖：在資本主導的「財富時代」，管理是第一位的，戰略是第二位的。只要戰略沒有大的失誤，通過規範的管理，就能使企業按通行的原始積累模式，從無到有，由小到大，企業規模與市場占有率壓倒一切。
然而，在知識主導的「財智時代」，戰略是第一位的，管理是第二位的。只要管理沒有大的漏洞，通過戰略創新，就能使企業跳出同構競爭，甚至超越常規的原始積累過程，橫空出世，領導市場潮流，一躍而成為行業先鋒乃至領頭羊。這樣的企業已經超越了「產品競爭時代」，而進入了「戰略競爭時代」，往往能以小博大，後來者居上。
對這些企業來說，規模與市場占有率並不是最重要的，對大勢與戰略轉折點的把握能力，學習能力、適應能力與快速反應能力才是最重要的。
8、 戰略創新是企業價值增長的源泉
實證研究表明，管理對企業價值增長的貢獻率趨於下降，而戰略創新對企業價值增長的貢獻率趨於上公升。戰略正在取代管理的傳統地位，成為企業價值增長的主要源泉。同樣是創新，創新的核心已經從技術創新、組織創新與制度創新轉移到知識創新，尤其是戰略創新。
「研究開發（r&d）」的概念正在被新的時代重新定義，其內涵已由以產品與技術的創新為中心轉向了以經營戰略的創新為中心。實證研究表明，在許多行業中，技術創新的程序日益衰減，而快速的模仿縮減了技術創新的獲益週期。儘管技術創新仍然為消費者創造著巨大的實用價值，但它們卻常常不能給企業帶來應有的回報。
事實上，很多企業的技術與管理、產品與服務都非常類似，但它們的經營狀況卻大不相同，很多企業的技術與管理優勢並未轉化為現實的市場優勢。游離於戰略創新之外的技術與管理創新已不再成為推動企業價值持續增長的主導力量。
戰略大師麥可·波特指出：「企業必須選擇一套與眾不同的策略，才有長久的競爭力。」他認為，面對來來的經濟競爭，管理的改善與組織的重整固然重要，但唯有與同行策略相異，才能常保競爭優勢。
加里·哈梅爾更是一針見血地指出：「大公司興旺發達靠的是改變遊戲規則。」
我們的感悟是：「小老闆靠勤奮吃苦賺錢，中老闆靠經營管理賺錢，大老闆靠戰略決策賺錢。
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