9095管理心理學
2、答：美國心理學家弗羅姆（vmom)於2023年在《工作與激勵》一書中提出了期望理論。它是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關係，來說明激勵過程,並以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。
該理論認為，人們只有在預期其行為有助於達到某種目標的情況下,才能被充分激勵起來，從而採取行為，以達到預期目標。激勵水平取決於期望值和效價的乘積，用公式表達即為：激勵力量=期望值x效價m ( motivation ) = e (expectancy ) x v ( valence )激勵力量是指激勵水平的高低。
它表明動機的強烈程度，被激發的工作動機的大小，即為達到高績效而作的努力程度。期望值是指人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標 (獎酬）的主觀概率，即主觀上估計達到目標、導致獎酬的可能性。概率的數字範圍在0?
1之間變化，受每個人的能力、經驗、個性、 情感、動機的影響。效價是指人們對某一目標（獎酬）的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為這獎酬的價值大小。效價與人的價值觀相聯絡，乙個人對目標效價的評價因價值觀的差異而不同。
效價還有正、負之分，乙個人不希望出現這種結果，寧可不要，效價為負值;個人期望這種結果出現，效價為正值。效價和期望值的不同結合，會產生不同的激勵水平，規律是:①當效價、期望值均大時,就會產生強大的激勵力量;②當效價、期望值中的任何一項數值較小時，所產生的激勵力量也小;③當效價、期望值中的任何一項數值為零時，所產生的激勵力量也為零,人們根本沒有興趣去行為。
3、答：在群體溝通的過程中，常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到障礙。這些障礙可以從以下幾方面來分析。
1、文化障礙：（1）語義障礙：資訊溝通所使用的主要訊號是語言和文字。
語言不是客觀事物的實體，而是通過人的思維反映客觀事物的符號，它與事物之間只存在間接的關係。加上客觀事物及人的思想意識的複雜多變，使語言的表達範圍和人使用語言的能力具有很大的侷限。有時，所用的語言和文字又是多義的，對不同的物件會產生不同的意思，不同的理解，從而引起誤解錯譯。
在表達方面，書面溝通如果文詞不通順，字跡模糊，意義含混晦澀，內容不明確，則接受者將無法了解對方所要傳達的內容。同樣，口頭表達如果發信者口齒不清，語無倫次不得抓住要點，受信者也無法了解其意義。（2）知識經驗的障礙：
當發信者把自己的觀念編譯成資訊，他只是在自己的知識和經驗範圍內進行編譯，同樣，受信者也只能在他們自己的知識和經驗內進行譯解，理解對方傳送來的資訊的含義。當雙方的知識經驗有交叉區即共同經驗區時，這時，資訊就可以容易地被傳送和接受。相反，如果雙方沒有共同的經驗區，就無法溝通資訊，接受者不能譯角和理解傳送過來的資訊的含義。
這樣，資訊溝通往往受到知識和經驗的侷限。有時，小孩子不能聽懂成年人的話，因為他沒有足夠的知識和經驗。同樣地，如果不能對原子科學一些術語作出通俗的解釋，社會科學家就難以正確了解裂變反應和聚合反應。
2、社會障礙：（1）地位和組織結構障礙：地位是指個人在組織內的階層與關係。
機關組織是一種層級節制體系，意見經過機關層級的傳遞，容易把原意歪曲或變質，距離原意越離越遠。下層人員在溝通時，往往產生大量資訊過濾程式，將不好的資訊除去或隱藏起來；而上級人員則往往不隨便同部屬表白，以保持其尊嚴，權威和神秘性。因此上下級之間的意見不能自由溝通，形成隔閡，產生不利的影響。
圖4-5反映了多層級組織結構的資訊過渡。圖中上面的箭頭表示允許的理解差異的區域，表示在理解與闡述高層管理者的方針政策和思想時，允許在一定範圍內存在某些彈性。圖右邊的箭頭表示資訊傳遞的方向。
圖中黑點表示多層次的人員在傳遞資訊時對資訊理解的正確度。當乙個資訊傳送下來，每經過乙個層次，都要產生新的差異，最後就會脫離出這個規定的允許差異範圍。（2）職業的障礙：
職業的障礙也是社會障礙的乙個重要表現方面。社會分工的專門化、複雜化給群體的溝通障礙提供了可能條件。各人的知識體系不可避免地由於職業的確定而朝某個方面轉移，由此而形成不同的側重。
職業相同的人由於在興趣、習慣、情感等方面存在共同區，雙方的相容性較大，他們在溝通時往往顯得容易，而且這種溝通易於向廣而深方向發展。對於職業相去甚遠的溝通雙方來說，他們的溝通只能在雙方的共同範圍內，且這種共同範圍由於職業的不同顯得晦澀。一位藝術家和傳統農民交談時，交談的障礙是顯而易見的。
3、心理障礙：當受信者對發信者懷有不信任感、敵意，或者緊張、恐懼的心理時，就會拒絕傳遞收到的資訊，或者歪曲資訊的內容。同乙個人由於接受資訊時的情緒狀態不同，或者場合不同，也可能對同一資訊有不同解釋，因而採取的反應行動也各不相同。
群體溝通的心理障礙包括認識障礙、態度障礙、情緒障礙、個性障礙。4、觀念障礙觀念屬於思想範疇，是乙個社會條件下人們接受、信奉並用以指導自己行動的理論和觀點。觀念本身是溝通的內容之一，同時又對溝通有巨大的影響作用。
不良的溝通常因不同的參考架構與缺乏共同的背景，以至雙方從不同的觀點來推論、解釋資訊。個人的動機不同，不僅影響其認知的態度，思考的方式也會產生差異，以至發信者所說的內容，收信者無法了解。乙個偏重於分析推理的人與乙個富於想象、喜歡幻想之間就很難互相了解。
5、地理上的障礙：人與人相距的地理位置接近，彼此見面的機會多，自然容易建立人際關係。若地理上有相當的距離，不能時常面對面的交談，文書傳遞又需一定的時間，就不一定能夠把握時機及時解決問題。
雖然可以利用**溝通意見，但亦受到時間的限制及言語數量限制，或環境的干擾，無法做更詳盡的溝通。6、資訊過量的障礙：在現代組織中，一些管理人員經常埋怨他們被湮沒在大量的資訊傳遞中，因而對過量的資訊採取了不予理睬而擱置起來的辦法。
在缺乏資訊的情況下，固然要增加溝通的資訊量，但在資訊滿足，超過承受度的情況下，再增加資訊量就是一種浪費，並且形成資訊干擾。溝通資訊並不是多多益善的。
四、答：他認為不存在一種「普遍適用」的領導方式，任何形態的領導方式都可能有效，其有效性完全取決於領導方式與環境是否適應。換句話說，領導和領導者是某種既定環境的產物。
菲德勒認為決定領導有效性的環境因素主要有三個： （1）職位權力。這是指領導者所處的職位具有的權力和權威的大小。
乙個具有明確的並且高的職位權力的領導比缺乏這種權力的領導者更容易得到他人的追隨； （2）任務結構。即工作任務的明確程度和部下對任務的負責程度。任務清楚，工作的質量就比較容易控制，也更容易為組織成員規定明確的工作職責； （3）上下級關係。
指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級情願追隨領導者的程度。根據以上三個因素，將領導所處的環境從最有利到最不利分為八種型別。 菲德勒認為領導者的行為方式應與環境型別相適應才能獲得滿意的效果。
一般來講，在最有利和最不利的情境下，工作任務型的領導方式比較有效；在中等狀態情境下，人際關係型的領導方式比較。 啟示：改變不了環境，只能改變自己來適應環境。
五、企業組織變革的模式選擇：對於企業組織變革的必要性,有這樣一種流行的認識：企業要麼實施變革,要麼就會滅亡.
然而事實並非總是如此,有些企業進行了變革,反而加快了滅亡.這就涉及到組織變革模式的選擇問題.這裡將比較兩種典型的組織變革模式：
激進式變革和漸進式變革.激進式變革力求在短時間內,對企業組織進行大幅度的全面調整,以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式.漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的區域性調整,力求通過乙個漸進的過程,實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變.
一、激進式變革激進式變革能夠以較快的速度達到目的態,因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的,可謂是超調量大,所以變革過程就會較快；與此同時,超調量大會導致組織的平穩性差,嚴重的時候會導致組織崩潰.這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因.與之相反,漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態,即超調量小,但波動次數多,變革持續的時間長,這樣有利於維持組織的穩定性.
兩種模式各有利弊,也都有著豐富的實踐,企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式.激進式變革的乙個典型實踐是「全員下崗、競爭上崗」.改革開放以來,適應市場經濟的要求,許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新.
「全員下崗、競爭上崗」的實踐既是其中之一.為了克服組織保守,一些企業在組織實踐中採取全員下崗,繼而再競爭上崗的變革方式.這種方式有些極端,但其中體現了深刻的系統思維.
穩定性對於企業組織至關重要,但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時,企業組織將趨於僵化、保守,會影響企業組織的發展.此時,小擾動不足以打破初態的穩定性,也就很難達到目的態.「不過正不足以矯枉」,只有通過全員下崗,粉碎長期形成的關係網和利益格局,擺脫原有的吸引子,才能徹底打破初態的穩定性.
進一步再通過競爭上崗,激發企業員工的工作熱情和對企業的關心,只要競爭是公平、公正、公開的,就有助於形成新的吸引子,把企業組織引向新的穩定態.此類變革如能成功,其成果具有徹底性.在這個過程中關鍵是建立新的吸引子,如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等.
如果打破原有組織的穩定性之後,不能盡快建立新的吸引子,那麼組織將限於混亂甚至毀滅.而且應當意識到變革只是手段,提高組織效能才是目的.如果為了變革而變革,那麼會影響組織功能的正常發揮.
二、漸進式變革漸進式變革則是通過區域性的修補和調整來實現.美國一家飛機製造公司原有產品僅包括四種型別的***.每一種***有專門的用途.
從技術上來看,沒有任何兩架飛機是完全相同的,即產品間的差異化程度大,標準化程度低.在激烈的市場競爭條件下,這種生產方式不利於實現規模經濟.為了贏得競爭優勢,該公司決定變革組織模式.
其具體措施是對個部門進行調整組合.首先,由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型,使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合,以滿足不同客戶的需求.
然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產.原來從事各類機型特殊部件生產的員工,根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產.這樣,通過內部調整,既有利於實現大批量生產,也能夠滿足市場的多樣化需求.
這種方式的變革對組織產生的震動較小,而且可以經常性地、區域性地進行調整,直至達到目的態.這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴,導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛.比較企業組織變革的兩種典型模式,企業在實踐中應當加以綜合利用.
在企業內外部環境發生重大變化時,企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化,但是激進式變革不宜過於頻繁,否則會影響企業組織的穩定性,甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間,在更長的時間裡,組織應當進行漸進式變革。
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