★制定企業人力資源規劃的基本程式（圖1-8） p26-27
1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各項資訊。
2、根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為**工作準備精確而翔實的資料。
3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，採用定型和定量相結合，以定量為主的各種科學**方法對企業未來人力資源供求進行**。
4、制定人力資源供求協調平衡的總計畫和各項業務計畫，並分別提出各項具體的調整、供大於求或求大於供的政策措施。
5、人員規劃的評價與修正。
★影響人力資源需求**的一般因素：p32
1、顧客需求的變化（市場需求）；
2、生產需求（或企業總產值）；
3、勞動力成本趨勢（工資狀況）；
4、勞動生產率的變化趨勢；
5、追加培訓的需求；
6、每個工種員工的移動情況；
7、曠工趨向（或出勤率）；
8、**方針政策的影響
9、工作小時的變化；
10、退休年齡的變化；
11、社會安全福利保障。
顧客、生產、勞動力；（記憶口訣）
勞產率、培訓、員工動；
曠工、政策、工時變；
退休、安全和福利 。
★人力資源供求關係的三種情況 p69-70
了解表現形式和解決方法，可能出多選
企業人力資源供求關係有三種：（1）企業人力資源供求平衡；（2）企業人力資源供不應求；（3）人力資源供大於求。人力資源規劃就是根據企業人力資源供求**結果，制定相應的政策措施，使企業未來人力資源供求實現平衡。
供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發生不平衡。
供不應求：要根據具體情況選擇不同方案避免短缺現象，應對措施有：
1、將符合條件且又處於相對富餘狀態的人調往空缺職位。
2、高技術人員短缺，應擬定培訓和晉公升計畫；如企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計畫。
3、如短缺現象不嚴重，且本企業的員工又願意延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計畫——短期應急措施。
4、提高企業資本技術有機構成，提高工人勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。
5、制定聘用非全日制臨時用工計畫，如返聘已退休者、或聘用小時工等。
6．制定聘用全日制臨時用工計畫。
最有效方法是科學的激勵機制、培訓提高員工生產業務技能、改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率、減少人力資源需求。
供大於求：人力資源過剩是我國企業面臨的主要問題，是人力資源規劃的難點問題，解決方法有：
1、永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；
2、合併、關閉某些臃腫機構；
3、鼓勵提前退休或內退；
4、加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；
5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平——解決企業臨時性人力資源過剩的有效方式；
6、多個員工分擔以前只需乙個或少數人就可以完成的工作，按工作任務完成量來計發工資——定量核薪；
★組織結構模式*可能出現圖表、綜合題
1．直線制：
優點：結構簡單，指揮統一；責權關係明確；橫向聯絡少，內部協調；資訊溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。
缺點：缺乏專業化分工；對管理者素質要求高；無助於管理者解決重大問題。
2．直線職能制：
優點：既保證統一指揮，又可以發揮職能部門的參謀指導作用；效率較高
缺點：在大型企業橫向聯絡和協調將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及企業面臨的重大問題
3．事業部制：
優點：權力下放；有助於提高企業的適應能力；實現高度專業化；責任和權力明確
缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業整體利益
4．矩陣制
優點：將企業的橫向聯絡和縱向聯絡較好地結合起來，有利於溝通和解決問題；組建方便；能夠較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾
缺點：組織關係比較複雜
★新型組織結構模式：* p4
1．多維立體組織結構：
（1）矩陣制和事業部制相結合
（2）考慮三維因素：產品、地區、職能參謀
（3）按地區將利潤中心、成本中心統一起來
2．模擬分權組織結構：
（1）內部模擬獨立核算
（2）賦予更大的自主權
（3）內部多個單位、管理特點不同、生產的連續性很強。注：了解各組織結構的特點和適用範圍，要能夠畫出組織結構圖
★了解「以成果為中心來設計部門結構」p4-5
「事業部制、模擬分權制」之間的關係：
事業部制：一般在大型企業中採用，它使每乙個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業的任務；既具有高度的穩定性，又具有較強的適應性，當乙個企業規模很大且產品種類複雜或者分布區域很廣時，採用此模式能夠取得良好的效果，但需設定的分支機構，管理費用較多。
模擬分權組織結構：模擬分權制是事業部制的一種延續。
是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多「組織單位」，並將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有「模擬性」的盈虧責任，實現「模擬」的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。當乙個大型的企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯絡時，這種結構比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。
★企業組織結構變革的程式 * p10
（一）組織結構診斷
1、組織結構調查：a、工作崗位說明書；b、組織體系圖；c、管理業務流程圖。
2、組織結構分析
3、組織決策分析：a、決策影響的時間；b、決策對各職能的影響面；c、決策者所需具備的能力；d、決策的性質
4、組織關係分析
（二）實施結構變革
1、企業組織結構變革的徵兆：a企業經營業績下降b組織結構本身病症的顯露c員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的礦工率、病假率、離職率增高等。
2、組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計畫式變革。
3、排除組織結構變革的阻力。
反對變革的主要原因：（可能簡答）
1、 改革衝擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識、技能, 使他們失去工作安全感
2 、部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先採取如下相應措施：
讓員工參加組織變革的調查、診斷和計畫，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
大力推行與組織變革相適應的人員培訓計畫，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的工作崗位。
大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。
完善各項基礎工作，建全各項規章制度，明確部門職責許可權，規範部門和員工的行為。
（三）企業組織結構評價
★針對舊組織架構組建新的組織架構的程式
★素質測評標準體系的要素p79
測評與選拔標準體系對測評物件的數量與質量的測評起著「標尺」作用。素質只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現它的相對水平與內在價值。它一般由標準p79、標度p80和標記p81三個要素組成。
標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質規範化行為特徵或表徵的描述與規定。
標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特徵或表現的範圍、強度和頻率的規定。
標記：所謂標記，即對應於不同標度（範圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數字來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。
★面試的基本程式：p101
（一）面試的準備階段
1.制定面試指南；2.準備面試問題；
3.評估方式確定；4.培訓面試考官。
（二）面試的實施階段p104
關係建立：這個段一般提出的問題是封閉性的
匯入階段：這個段一般提出的問題是開放性的
核心階段：這個段一般提出的問題是行為性的
確認階段：這個段一般提出的問題是開放性的
結束階段：這個段一般提出的問題是開放性、行為性的
（三）面試的總結階段p106
1.綜合面試結果；2.面試結果的反饋；3.面試結果的存檔
（四）面試的評價階段
★面試中的常見問題：p107
1. 面試目的不明確；2. 面試標準不具體；3. 面試缺乏系統性；4. 面試問題設計不合理；
5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）
★面試的實施技巧：p109
1. 充分準備2. 靈活提問3.
多聽少說4. 善於提取要點5. 進行階段性總結6.
排除各種干擾 7. 不要帶有個人偏見8. 在傾聽時注意思考9.
注意肢體語言溝通
★結構化面試問題的型別：p113
1. 背景性問題2. 知識性問題3. 思維性問題4. 經驗性問題5. 情境性問題6. 壓力性問題7. 行為性問題
★行為描述面試的內涵：p114
1. 實質：（1）用過去的行為**未來的行為 （2）識別關鍵性的工作要求（ 3）探測行為樣本（多選）
2. 假設（1）行為具有連貫性；（2）說與做是兩碼事
3. 要素： （1）情境（situation）（2）目標（target）（3）行動（action）（4）結果（result）（多選）
★基於選拔性素質模型的結構化面試步驟：p115
1. 構建選拔性素質模型；2. 設計結構化面試提綱；3.
制定評分標準及等級評分表；4. 培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度；5. 結構化面試及評分；6.
決策。
★評價中心含義：p125被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。簡單說，就是把受評人置於一系列模擬的工作情景中，由專業的考評人員對其各項能力進行考察或**，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定方法，開創此技術先河的是美國**電報公司。
主要作用p126：選拔員工；培訓診斷；員工技能發展。
主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理遊戲等
★無領導小組討論的概念：p126
無領導小組討論（leaderless group discussion 簡稱lgd）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人，在規定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處於平等的地位，並不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到乙個全體成員一致認可的用於問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄影，然後評價人員根據錄影內容進行評分。
人力資源二級歷年簡答題
1 在實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題？2 請簡要說明企業制定員工培訓規劃的基本步驟。3 請簡要說明勞動者派遣的成因和特點 1.簡述培訓評估報告的撰寫步驟。2.在企業人力資源管理師培訓教程中，總共介紹了四大類 20 多種績效考評方法，這些方法各具特色，各有各的適用範圍。請問 在選擇時可以從...
二級企業培訓師簡答題重點內容 一
崗位職務描述的基本步驟 一 準備階段 了解基本情況 確定調查樣本 建立相關聯絡 設計調查方案 進行人員培訓。二 調查階段 編制各種調查提供和問卷 綜合運用各種調查方法進行實地調查 根據崗位描述的基本目標，有性地收集有關崗位工作特徵的資訊，以及其它相關的資料 重點蒐集工作人員必須具有的特徵性資訊 要求...
鋼結構重點簡答題
一 鋼結構的特點 鋼結構是採用鋼板 型鋼通過連線而成的結構。優點 1 鋼材強度高，材性好 2 鋼結構的重量輕 3 鋼結構製作工業化程度高，施工工期短 4 鋼結構密閉性好 5 鋼結構造型美觀，具有輕盈靈巧的效果 6 鋼結構符合可持續發展的需要 缺點 1 失穩和變形過大造成破壞 2 鋼結構耐腐蝕性差 3...