為了進一步提高我公司公路施工管理水平，規範施工管理行為，培養一批優秀的符合公路工程建設需要的、精通國際管理慣例的專案管理複合型人才和素質優良的自有施工隊伍，公司於2023年初提出了「模擬菲迪克條款管理」模式，並在承攬的晉焦高速公路第十三合同段進行試點的基礎上，於2023年3月在全公司範圍內全面推廣，取得了明顯的效果。
一、基本概念
「模擬菲迪克條款」管理模式，就是以國際諮詢工程師聯合會(法文簡寫fidic，讀音「菲迪克」)編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件為藍本，通過角色轉換，在內部模擬建立起菲迪克合同條款下的施工管理運作機制，通過以「文字往來，資料說話」的國際科學管理與我們長期以來行之有效的施工管理經驗的融合，達到提高工程專案施工管理水平，促進安全、優質、高效、低耗地完成工程施工的目標。
推行模擬菲迪克條款管理有兩種情況，一是在業主已實行菲迪克條款管理的情況下進行角色轉換，二是在業主沒實行菲迪克條款管理的情況下進行角色轉換。在這兩種情況下均可模擬菲迪克條款進行管理運作。
「角色」就是按照菲迪克條款中所定義的在工程建設中承擔不同職責的個人或組織。
「角色轉換」即把上述組織或個人的職責對號入座地相應移植到企業內部的個人或組織身上，使其按照規定的職權工作，進而在企業的專案管理班子及施工隊伍內部使菲迪克合同條款的運作機制得以落實。
二、基本原則
建立模擬菲迪克條款管理模式必須堅持以下原則：1、全面規劃、統籌兼顧的原則；2、試點引路、注重實效的原則；3、緊緊依靠廣大職工的首創精神和主人翁精神的原則；4、把模擬菲迪克條款管理與貫徹iso9000族標準、成本管理、綜合管理配套進行的原則；5、既嚴格按菲迪克條款管理，又結合國情、企情和專案特點，有所創新、靈活運用的原則。
三、實施步驟
1、成立組織，明確試點方案。公司先行成立由主管施工生產的領導掛帥，由施工處、企管辦、計畫處、財務處、物資處、裝置處、安質處等參加組成的試點小組，制訂試點方案，明確小組內部分工及試點工作具體思路和時間安排。
2、試點及健全制度試行階段。公司試點小組於2023年5月進駐晉焦高速公路工程指揮部，召開動員大會進行思想發動，使廣大職工明確菲迪克合同條款的精髓是什麼，優越性在**?我們以往管理的差距在**?
使廣大職工按要求積極參與試點工作。在此基礎上，經過近8個月的實踐，以菲迪克條款為依據，初步整理出一套較為規範的模擬菲迪克條款管理的各項配套規章制度。
3、選調骨幹，強化培訓階段。雖然我公司某些單位以前已按菲迪克條款進行過施工管理，但就全公司來看，絕大多數單位還無感性認識，即使曾參與過的，也並未真正全面系統地掌握其基本知識。因此，我們以菲迪克條款為依據，結合試點工作經驗和整理出的規章制度，聘請北方交通大學對菲迪克條款有較深研究的教授和公司內接觸菲迪克合同管理較早、有一定實踐經驗的專案管理人員進行授課，對全公司工程施工單位、各指揮(專案)部主管生產的副處長(經理)、副指揮(專案)長，總工以及計畫施工等有關科室領導進行了為期一周的培訓，並以他們為骨幹，對全體員工進行培訓。
4、全面展開階段。公司通過試點和培訓，在不斷完善模擬菲迪克條款管理的各項程式和規定的基礎上，整理出較為規範的具有較強可操作性的合同文字和配套制度發布全公司執行，使模擬菲迪克條款管理在全公司全面開展。
5、總結提高端段。通過全公司乙個時期的執行後，公司於2023年11月份召開了由各指揮(專案)部指揮(專案)長和總工參加的模擬菲迪克條款管理座談會，選擇那些管理嚴密規範，工期、質量、成本控制較好的指揮(專案)部作為典型進行交流，繼續完善提高。
四、主要內容
1、「角色」的確立。根據我公司現有的工程專案組織管理機構和菲迪克合同條款的「角色」，相互對應關係如下：
公司管工程專案：公司指揮部——內部業主；處專案部——承包人；內部工程隊、工班——分包人。
處管工程專案：處專案部——內部業主；內部工程隊——承包人；工班——分包人。
「工程師」及"工程師代表」：由專案總工程師及安質科所有質檢工程師、質量員組成。
2、機構的設定與調整。指揮(專案)部設專案決策層、施工管理層和作業執行層。決策層一般由專案長、書記(副書記)、副專案長、總工程師組成；管理層一般設工程部(含施技、安質、試驗、排程)、合同部(計畫)、後勤保障部(含物資裝置、財務、派出所、衛生所)和綜合辦公室，以利聯合工作，減少內部文字「傳遞」，提高效率；執行層由內部骨幹隊、架子隊或外部分包隊組成。
3、明確職責與分工。菲迪克合同條款作為乙個有機整體，其業務範圍包括企業及指揮(專案)部的所有生產經營部門，抓好模擬菲迪克合同條款管理，必須以分工協作為原則，明確各自職責：
①公司、處主管領導職責：認真學習掌握「菲迪克」條款，對本單位模擬菲迪克合同條款負全面領導責任；全面規劃並實施本單位的「模擬菲迪克條款管理」工作，及時掌握工作進展情況，並糾正各指揮(專案)部在「模擬菲迪克條款管理」**現的各種不良傾向；樹立典型，以點帶面；對所屬指揮(專案)部「模擬菲迪克條款管理」工作進行考核獎懲。確保本單位施工管理水平的不斷提高，杜絕出現不良工點。
②指揮(專案)部主管領導職責：認真學習菲迪克條款，全面負責「模擬菲迪克條款管理」在本專案的運作；建立與菲迪克條款相適應的專案部管理機構；制訂並嚴格實施各項規章制度，保證「模擬菲迪克條款管理」的有效實施；確保本專案安全、質量、工期、效益目標的實現。
③公司、處及專案部總工職責：協助單位或專案部主管實施模擬菲迪克條款管理工作；領導工程施工技術安全質量等部門按照菲迪克條款的要求建立嚴密的內部安全、質量、工期監控組織、制度和工作流程，並負責實施，確保工程專案的安全、質量和工期。
④各單位企管辦及工程指揮(專案)部綜合辦公室職責：做好本單位(專案)模擬菲迪克條款管理的綜合實施方案的制訂及協調工作；負責總結整理本單位(專案)模擬管理的工作經驗。
⑤施技、安質處(科、室)及試驗、排程室職責：在總工程師領導下，負責本單位(專案)模擬管理的安全、質量、進度及試驗、計量工作制度的制訂及落實，做好設計變更、圖紙審核及技術交底等技術工作，採用「四新」成果，保證專案的安全、質量、工期得到有效控制。
⑥汁劃處(科)職責：負責模擬菲迪克條款管理中對內對外計價、變更、索賠制度的建立和落實，做好任務分割、工程承包(分包)合同的簽訂和各類合同的日常管理工作。
⑦物資裝置處(科)職責：負責工程專案所需的符合等級、數量和質量的工程材料和裝置的籌備上場工作，完善現場管理制度，提高裝置完好率、利用率，搞好單機(車)核算，做好工程材料的採購、運輸、管理和使用，確保工程需要。
⑧財務處(科)職責：負責工程專案運作中資金籌措、支付和核算工作，滿足各方合理利益要求，保證工程按計畫施工的需要和工程專案成本、效益目標的實現。
⑨黨、工、團組織職責：黨組織要發揮政治核心作用，作好職工的思想政治工作，堅持「三重一大」集體研究制度；工會組織要充分發揮職工的積極性、創造性，緊密結合施工生產組織開展各種形式的勞動競賽和合理化建議活動；共青團要組織團員青年以急、難、險、重工程任務為物件，開展各種形式的創優活動，發揮青年突擊隊的作用。
4、完善各項制度。公局所屬各工程單位，以「菲迪克條款」為依據，結合本單位的實際情況，制定切實可行的模擬管理方案。初步整理出一套較為規範的模擬「菲迪克條款」管理的各項規章制度，下發所屬工程指揮(專案)部試行。
5、職能定位，規範操作。指揮(專案)部按要求，將「菲迪克條款」的25章72條194款按照對應科室職能進行劃分定位，明確職責。結合專案實際，制定各種切合實際的管理制度和嚴格的獎懲措施。
6、化解風險，爭取專案效益最大化：
(1)提高索賠意識，尋找建設責任缺陷。認真學習「菲迪克條款」，提高索賠意識。明確與業主之間的合同關係，注意尋找、捕捉建設方的責任缺陷，索賠講究「藝術」。
根據合同檔案，對照規範標準，結合專案實際，合理進行索賠，維護單位正當利益。
(2)參加社會保險，提高抗風險能力。根據工程技術含量、難點、重點、工期安排，結合工程地區水文、氣象及各種影響施工的情況，對一些危險工種及不可預知的情況，及時參與工程保險，提高抗風險能力。
(3)合理分割工程，層層分擔風險。對擬參與分包工程的合格分包商進行嚴格考核、篩選，挑選有足夠承擔風險能力的分包商按規定分包工程。開工前認真研究分包合同，使分包商在分包工程的同時，自願分擔工程風險。
對分包商實施全過程監理、旁站、克服以包代管、包而不管的弊端，企業自身的施工隊伍也應實行責任成本控制，分擔應該承擔的經濟風險。
(4)實行崗位承包，一人多崗，多崗多薪。實行按勞分配，多勞多得。採用一崗豈薪制，一人多崗加薪。充分發揮個人潛能，壓縮專案部管、服人員數量，擴充一線施工人員。
7、按菲迪克合同條款要求，認真設計有關**，同時，注意與所在專案業主的具體管理要求相結合，按既滿足工作需要，又盡量簡化的原則，做好報表、簽證、記錄等臺帳，並做好傳達、收集、分類整理，做好上下左右各方的「文字資訊」傳遞工作，建立完整的資料檔案。
8、配套措施：
(1)建立嚴格的激勵與約束機制。要通過建立嚴格的責任制，使責權利充分統一起來；通過獎優罰劣、獎勤罰懶機制，調動各方和全體員工的積極性；通過索賠機制，使各方嚴格按菲迪克合同條款辦事，使專案管理在嚴格、有序的軌道上良性運轉。
(2)加強監督檢查與考核驗收。建立模擬菲迪克合同條款工程管理模式，是乙個不斷學習和循序漸進的過程，為克服長期以來我們習慣的管理方式，縮短慣性期和克服惰性，局、處(公司)都及時成立了監督小組，制定監督檢查與考核驗收辦法，並到現場檢查指導，促進了各指揮(專案)部紮實有效地開展此項工作，盡快走向規範化管理。局對那些領導不力，執行不佳，導致施工管理混亂、出現各種安全、質量事故、工期滯後的不良工點，堅決查處，追究指揮(專案)部領導及有關單位領導的責任。
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