因此，隨著中國啤酒行業自由競爭形勢的進一步演化，通才型企業、專家型企業和壕溝型企業的三大類企業群的總體分類及其命運必將越來越清晰和明確。也就是說，對大多數企業來說掉進壕溝裡是必然的，這是乙個自由王國裡必然發生的故事。
既然大多數的啤酒企業成為壕溝型企業已是必然，那麼它們的出路在**？我認為這類企業的可選擇對策是：其一，使自己成為產品專家或市場專家型企業，即向專業、獨特或高階市場轉型；其二，與同樣處境的公司合併，整合資源，從而向通才型三巨頭之一發起挑戰；其三，被通才型企業或外來資本收購，例如金威、雪津、珠江等；其四，破產等。
金星啤酒：面臨壕溝困境
實際上，金星的情況又是怎樣的呢？我認為，金星不屬於上述任何一種，而屬於第四種型別。
為什麼這樣說？那是因為金星完全依靠自身的力量走出了一條與眾不同的成長之路。它在20年裡打造了乙個產能從2000噸到200萬噸的神話，它已經連續5年產量排名全國第四。
其全國生產（全國有11個省外生產企業或分公司，加上其他配套企業就更多了）和銷售的區域並不比青島、燕京以及華潤少，可以說金星是乙個經營中國二三線市場的沉默冠軍。
金星與青島、燕京和華潤以及大多數二線品牌有著截然不同的差異。
青島——它的品牌影響力由來已久，因此它對外擴張的本意是為了整合中國啤酒市場來實現產業集中，其次才是實現銷量的大幅上公升。
燕京——具有首都的區位優勢，但受到青島等大品牌的衝擊也比較大，因此燕京的工作重心是首先守住北京這個大本營，而對外擴張更注重效率和效益，由外養內的生存擴張戰略痕跡比較明顯，不過現在主動對外擴張的意圖也日漸強烈。
華潤——對外擴張的目的實際上只有兩條：其一，東北市場的空間難有更大的作為；其二，為了實現位列前三強的目標。由於這兩個原因華潤才走出了東北向外擴張，也就是一種搶地盤、圈地的發展模式。
對於這三強的擴張，是在「市場競爭整合」理論指導下而主動出擊的，以此獲取全國市場份額和競爭制高點。
而金星的擴張顯然不是這樣，我把金星的擴張稱之為在「市場縫隙」理論指導下，以規避競爭、尋找市場機遇為目標的全國性擴張。
它們的區別在於：乙個是為了全國的戰略高點主動迎合甚至挑起競爭；乙個是為了生存發展、迴避過於激烈的市場競爭而尋找適合自己的發展空間。這從金星和青島在擴張時的選址上就看得非常清楚。
正因為這樣的差異，金星由此成為了第四種型別企業。不過金星這個第四型別企業，今天已經到了壕溝的邊沿。
其一，作為第四種型別的企業，雖然金星比較早地認識到了西部各省的市場機會（比藍劍、金威、嘉士伯等中國市場的二線品牌早多了），但是由於金星過去長期處在二三線市場，走的是普質低價路線，競爭力和盈利能力都不高，因此金星的市場地位和品牌形象基本定型為：大眾品牌、低價產品。這一定位過去是非常適合金星的整體發展和市場拓展需要的，但在今天要實現新戰略目標的情況下，這種發展和擴張方式已使金星深陷困境。
其二，到了2023年，金星開始向全國重點啤酒市場挺進，在上海、北京、成都和廣州等地先後開辦了分公司，初步形成了跳躍式大發展的新布局。但是，金星過去取得的成績以及今天形成這樣的布局是僅僅憑藉勇氣和對市場機會的把握，而不是建立在戰略性思考、戰略性布局和戰略性行動的基礎上，這樣沒有經過系統化的規劃和整合，就使我不得不懷疑金星是否已經出現了步子邁的太快、投資顯得過大、布局顯得過散等十分危險的問題。而金星發展到今天，已經由不得金星的原有思維和發展模式。
這些都說明了金星的未來，將面臨更多的不確定性。
其三，金星過去從來沒有認真想過自己的未來將是乙個通才型的大集團公司，需要向左轉還是向右轉（見圖1）？如果在這方面認識不統一，金星的未來就不會有乙個清晰而統一的發展方向。
其四，品牌力和銷售力不對等問題也是金星的另乙個困境所在。即對金星而言，銷售力較強而品牌力太弱。
從下圖（圖2）中我們看到，金星的銷量應該算是處於二線品牌（三大品牌之下、60萬噸年產量之上的啤酒企業）的上端，但是品牌力在二線品牌的下端，實際上金星的品牌力早已掉入了壕溝型企業的行列。
綜上所述，金星應該屬於處於壕溝邊沿的第四型別企業。而目前金星的最大困境是：走專業化之路還是爭取成為行業前三強的通才型企業。
金星出路：向左還是向右？
實際中，金星應該如何選擇呢？
對於有200萬噸產能和近30億元銷售額的金星來說，轉向專家型或金字塔頂端企業的路幾乎已被封死。目前的金星只有一條路可走，那就是通才型企業。
理由有二：其一，由於金星在廣大消費者心目中早已留下了大眾品牌、低檔產品的印記，這種印記是很難在短時間內改變。如果不能改變，那麼這種大眾形象和低檔產品的定位就決定了金星未來的消費群也將是大眾化的。
這種大眾化的目標消費群要求的競爭戰略就是無差異化，即通才型；其二，金星在技術能力方面也並不具有特別優勢。
為此，我大膽地為金星提出了打造中國啤酒前三強的企業戰略定位和戰略目標，即從全國銷售到全國品牌的通才型企業。（見圖示）
那麼，金星怎樣才能成為通才型的集團公司呢？我認為要做好以下四個方面。
其一，有明確的從全國銷售到全國品牌的通才型企業定位、有明確的消費群定位、有清晰的核心競爭力，即能夠成為什麼樣的通才型企業？例如說產品線的寬度和長度至少要覆蓋整個大眾消費群，整個生產系統必須走規模化和低成本之路等。
其二，從全國銷售到全國品牌的核心能力和產業布局是一流的。而從金星的情況來看，金星的產業布局還有待商榷。
就核心能力而言，金星的自我擴張能力已經具有明顯的優勢（過去絕大多數分公司的建設均取得了不錯的業績），這完全可以作為金星的核心競爭能力。但對於戰略性布局（17個分公司及其相應的營銷系統）來說，我認為金星這種戰略布局還有不少模糊不清和有待**之處，特別是營銷系統，這將成為金星從全國銷售邁向全國品牌的障礙。
首先，我們先來看一看金星的大本營（河南省及其周邊）市場的布局特徵：
1.河南省內7個分公司中的5個是建在省與省交界處的河南一側：北有安陽內黃、東是周口鄲城、西南是信陽潢川、南設南陽鄧州、西是三門峽，形成了「五犄角捍衛鄭州」的根據地運作格局；
2.在西北、西南的省外相鄰區域建有分公司，既是走出省外拓展新市場的橋頭堡，又是防衛外來入侵者的外圍陣地，禦敵於根據地之外，隨著山東和安徽市場新公司的成立就更有利於金星核心市場的攻守戰略目標的實現。
而這樣的布局既有自己的特色和優勢，當然也將面臨一系列的疑問和挑戰。
1.在河南省內市場雖占有60%多的份額，但仍然有超過30%的市場被競爭對手盤踞，特別是中高階市場和部分區域市場仍然面臨著眾多外來品牌的侵蝕，金星應該怎麼辦？這就產生了乙個根據地市場內部挖潛和市場公升級（產品線向上延伸）以及進一步提高市場占有率和市場控制力的問題。
2.金星在積極向外拓展的同時，省外其他強勢品牌也一樣會對金星的老市場虎視眈眈。怎樣防禦大品牌對金星老市場，特別是根據地市場的攻擊和破壞是金星面臨的又乙個挑戰。
因此，防禦體系的建設工作就要擺到議事日程上來。
3.另外，根據地市場能否為金星走向全國提供充足的資源供給？特別是人才、管理、服務和資金等方面的貢獻。
2023年以來，金星先後自主興建了17個分公司（10個省外分公司）。其中2023年中期以來，在四川溫江、南京、上海和廣東中山等地布下了新的據點，與陝西、山西、甘肅、雲南昆明、貴州安順和山東分公司所在市場一起構成了新開墾的疆域，可以說金星實現戰略目標的新時空布局已經初步形成。然而這樣的布局，對金星獲得從全國銷售跨越到全國品牌的戰略使命來說，就面臨著巨大的風險和困局。
1.中長期發展的市場定位問題：大眾市場還是窄眾市場等（中高檔消費市場或特殊群體消費市場）。
2.金星品牌的未來定位問題：品牌核心價值主張、品牌定位、消費群定位、品牌公升級、多品牌還是品牌維持或單一品牌等。
3.金星近一年來的擴張步子是否過大？戰線是否過長？布局是否過散？是否經過系統的規劃和論證？
4.金星如何將新布局的各點形成「連點成線、連線成面、做麵成局」，形成真正的戰略布局態勢？
5.大眾（低檔）品牌形象能否成功進入大中城市的一級市場或主流市場？
6.在集團內部資源配置的全域性性和配置問題等方面，金星是否有能力完成？
7.新市場面臨著眾多強勢品牌和新競爭態勢，金星有無應對良策？即新市場的進攻戰應該怎樣開打？
所有這些問題，金星都必須面對和解決，否則金星的下一步發展就會陷入巨大的戰略迷局和戰略失敗的困境。
綜合前面的問題，我建議金星在從全國銷售到全國品牌的戰略邁進過程中，企業管理層和經營層必須具有全國性的戰略眼光和全域性性的資源配置，並且建立一套與之相適應的決策和管理體系。
其三，金星品牌形象及其影響力必須輻射到所布局的市場，並對競爭和銷售起到良好的拉動作用。例如開展全國性的品牌推廣傳播工作，特別是要開展類似於蒙牛的「贊助神五」事件和「超級女聲」評選活動等全國性大型公關活動，以有效提公升金星品牌形象在全國市場的影響力和形象力。
其四，建立有系統、有效的戰略落地工具和措施。包括完備的產品線、有效的品牌塑造措施、得力的區域市場推廣、佔優的渠道模式、卓越的營銷隊伍等。並盡快提出相應的政策和制度，以確保全國性的組織保障、人才保障、後勤保障和渠道保障等方面工作的順利完成。
其五，金星的規模和銷量要逐步達到前三位的水平。我經過初步的分析後認為，根據「三法則」學說，前三強通才型企業的市場占有率通常按順序排列為40％以上、20％以上和10％以上。因此，我初步假設金星要想成為中國啤酒前三強，就必需至少占有整個啤酒市場的10％以上的份額，按2023年我國啤酒總銷量3000萬噸的標準來計算，金星的銷量要達到300萬噸以上。
當然隨著啤酒行業的進一步擴張，每年應該會有3％的遞增率。因此，5年之後中國啤酒行業的總銷量將達到3450萬噸，即金星按10%的市場占有率計算，其5年後的銷量應該達到345萬噸以上。
總而言之，金星只有將這些問題都解決了，才能實現大而強的通才型集團公司的目標，也才能實現從全國銷售到全國品牌的目標。（作者系採納國際品牌營銷機構資深營銷顧問、酒水營銷事業部總經理）
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