儘管越來越多的組織和公司在鼓吹「去管理化」，包括阿里的戰略官曾鳴教授也提出未來十年是公司慢慢消失的十年，對於這些，我有不同看法：
因為 「去管理」 的前提是 「效能」 發揮的作用遠遠超過 「效率」 的提公升，不可否認有這個趨勢，套用現在講的比較多的一句話「未來已來，只是尚未流行」，但不代表這種形態會取代一切。
低維世界中的生物還具備強大的生命力，逆襲公升維不無可能，新美大不正有這種潛質嗎? 這個商業世界中還大量存在著高維思考，低維生存的物種，阿里不正就是這種物種嗎？更何況管理本身的存在就是為了效率和效能兩者共同服務的，與其說「去管理」，不如說「去無效的管理」，所以我們還是沉下心來，扎扎實實的做好管理基本功，上一篇文章中有提出把271作為公司的重要有效管理的抓手，這篇文章就讓我們來談談如何進行review,也有的公司叫做「述職」或是「覆盤」，本質上就是進行績效面談。
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江湖上對此頗多誤解，比如說認為review就是扒皮大會，就是要員工痛苦流淚，駁斥為主，這些都是以訛傳訛，任何不能賦於員工力量的 review 都是耍流氓，這就是最重要的心法，在此心法上掌握三個重要原則：
1．以對方為主，三分提問，七分傾聽，支援協助為初心。
2．進門有準備，出門有力量，過程有苦痛，每次有期待。
3．敢於棒喝，樂於讚美，醜話當先，立場堅定，資訊明確。
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看具體部門的業務週期來定，通常情況下，三個月一次為準。快速迭代，周期短的部門乙個月一次，支援協助性部門半年一次，review現場最好是業務管理者和hr一起面談。
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這個部分其實不能一概而論，每家公司都是不同的文化和導向，商業模式或許也不同，我這裡把我自己的思考做了提練總結給大家參考：
【壹】結果篇
review的ppt通常由下屬自行準備，第乙個大模組就是所在部門的各個業務維度的數位化呈現，通常這個需要在組織中有一定的管理沉澱後才會形成相對穩定的數字報表。而且隨著管理的優化和部門的不同都有差異，比如說針對業績結果乙個角度:
其一是根據客戶進行分類，按意願和條件，分abcd四種象限，再根據不同象限來了解客戶的成交，跟進，續費等情況，這是一種維度，通常是業務部門的數字**；
其二是根據員工的生命週期，比如說1-6月內的員工業績佔比，6-12個月的業績佔比，12-36個月的員工業績佔比，通常這是hr部門的數字**。
而針對一些非可量化的部門指標，結果導向的結果並不完全指數字，可以是乙個文字、乙個制度、一項計畫、一次會議的組織、乙個任務的完成，乙個流程完善......等等，結果的衡量包括質量和時間，質量衡量的指標可以是滿意程度，反映出來的思想深度完善程度，無事故，創意等等；上級應專注於衡量指標的可評判、可衡量，而不僅僅是量化，當然如果能量化是最理想的。
所以通常在「結果篇」這個板塊是三個重要工作：
一.目標共識:確認或是回顧對於結果的共識，這點是非常重要的，就象是review的指南針，方向錯了，所有都會錯。
二. 抽絲剝繭:根據下屬提供的資料進行深入溝通，了解數字背後的理解，比如說你怎麼看人均產能不高這件事情？你對於現在的目標完成進度情況是如何思考的？
三.核心提公升:在乙個時間段內，我們都需要抓少數的核心關鍵資料，甚至只抓乙個資料，比如說在休養生息期，我們只抓業務拜訪量，在高歌猛進期，我們只抓業績達成率，在業務轉型期，我們只抓新客戶數量，在這一點上，上級應該和下屬達成共識，並形成有利的監督機制，反覆強調，死抓核心需要提公升的點，保持和公司大的戰略保持一致性。
【貳】策略篇
每乙個結果的達成，方法未必盡然相同，所以在這個板塊，我們要深入了解下屬達成結果所運用的方式方法：
o 有好的結果，又有好的過程，馬上要求在同級管理者中分享，全面複製；
o 有好的結果，但是沒有好的過程，除了祝福之外一定要做警醒，好運氣不可能永遠伴隨；
o 有好的過程，沒有好的結果，務必要當頭棒喝，過程一定存在著問題，只是報喜未報憂，或是過於粗枝大業了；
o 沒有好的過程，也沒有好的結果，先考察意願度，了解現在的團隊狀態，然後共同探尋改進方案和資源支援，必要時需要簽署績效改進書，持續兩個季度如此，就要調整崗位或是做出辭退。
當然這裡的具體策略的方向，就要根據各業務部門而不同了，通常建議定三個大方向，舉個例子：市場活動端，競爭對手端，**計畫端......
【叄】團隊篇
企業管理中，我們對什麼重視，就需要對於此投入時間和資源，我們都很清楚，團隊永遠是我們業務的最大保障，所以最需要在團隊篇花時間來溝通：
一. 271分布
上一篇文章獨家深度剖析271考核機制已經非常明確了進行271評分機制的重要性了，所以在此不作贅述了。根據每家企業不同的績效考核方式打出271對應的員工，並進行一一評述，2的員工優秀在**？有沒有進行過讚美和溝通？
他自己本人清不清楚？有沒有樹立為團隊的標桿？7的同學知不知道自己的提公升點在什麼地方？
他們對應的優勢是什麼？1的同學如何做整改計畫？輔導的具體行動計畫是什麼？
所有提問都是在培養管理者對於人的重視，review 過程是固化下屬價值觀和管理語言和行為的最好時機，既要循循善誘，也要當頭棒喝，醜話當先。
二. 團隊建設
了解管理者在團隊管理中的一些過程行為，團隊建設分為三個方面：思想的團建，生活的團建，目標的團建，以此來細分管理者在不同管理行為下的效果指引和方向，並不斷的強化規定的管理動作。
三. 梯隊建設
對於管理者進行三問：你招聘了誰？你培養了誰？你辭退了誰？在問題中，讓管理者非常清楚的認知到自己是團隊所有一切人力資源活動的owner。
盡信書不如無書，掌握心法比掌握方法更重要，有心無法，法隨心生；有法無心，法隨心滅，保持一顆成就員工，幫助支援員工的初心，謹記一條任何不能賦於員工力量的review都是耍流氓，足矣！
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