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規律:選項帶」增值」的一般為正確選項
izz201010 建設工程專案管理的目標和任務
包括設計前的準備階段，設計階段，施工階段，動用前的準備階段和保修期。招標投
標工作分散在設計前的準備階段，設計階段和施工階段中進行的,因此一般不單獨列為招投標階段。
建設工程專案管理的時間範疇是建設工程專案的。
建設工程專案管理的內涵是：，通過和，以專案的費用目標，
進度目標和質量目標得以實現。
「費用目標」對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標
p2 由於專案管理的核心任務是專案的，因此按專案管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工
程不是專案管理的物件。
往往是該項目的專案管理的核心
按建設工程專案不同參與方的工作性質和組織特徵劃分，專案管理如下幾種型別：
1、業主方的專案管理（如投資方和開發方的專案管理，或由提供的代表業主方利
益的專案管理服務）；
2、設計方的專案管理
3、施工方的專案管理（、方和）不包括專案總承包；
4、建設物資供貨方的專案管理（材料和裝置**方的專案管理）；
5、建設專案總承包（建設專案工程總承包）方的專案管理，如設計和施工任務綜合的承包，或設計、
採購和施工任務綜合的承包（簡稱 epc 承包）的專案管理等。
iz201011 建設工程管理的任務
一、建設工程管理的內涵
建設工程專案的包括專案的決策階段，實施階段和使用階段。
p3 「建設工程管理」作為乙個專業術語，其中內涵涉及工程專案全過程的管理包括：
1、決策階段的管理---開發管理
2、實施階段的管理----專案管理 pm；
3、使用階段------設施管理 fm
建設工程管理的是為工程的建設和使用增值
p4 iz201012 業主方和專案其他參與方專案管理的目標和任務
一． 主方專案管理的目標和任務
業主方專案管理服務於業主的利益，其專案管理的目標包括專案管理的投資目標，進度目標和質量目
標。其中投資目標指的是專案的總投資目標，指的是專案動用的時間目標，也既專案交付實用的
時間目標。如工廠建可以投入生產，道路建成可以通車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業的時間目標等。
p5 專案的投資目標，進度目標和質量目標直接按既有矛盾的一面，也有統一的一面。它們之間的關係是
對立的統一關係
是專案管理中的最重要的任務。
1 ~p11p14包括設計的成本目標，設計的進度目標和設計的質量目標，以及專案的目標—決定了甲方的投資,涉及實施階段的全過程(供貨方也是涉及實施階段全過程)
iz201013 建設工程專案總承包專案管理的目標和任務
一、建設專案管理的目標
專案管理的目標應符合合同的要求：
1、工程建設的安全管理目標；
2、專案的總投資目標(因為專案工程總承包需要做設計)和建設專案工程總承包方的成本目標（其前者是業主方的總投資目標，後者是建設專案工程總承包方本身的成本目標）；
3、建設專案工程總承包方的進度目標；
4、建設專案工程總承包方的質量目標。
p15iz201014 施工方專案管理的目標和任務
一、施工方專案管理的目標
如果採用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同
規定的和完成建設任務。它未涉及實施階段全過程因為沒有設計前準備階段
p17三、組織論和組織工具
系統的目標決定了系統的組織,而組織是能否實現的決定性因素。考題中涉及」最重要的\第一位的\最優先的」肯定有組織 ;組織結構反應了一種指令關係
p18反映了乙個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工組織結構式和組
織分工都是一種相對靜態的組織關係。
包括1 專案結構圖 2組織結構圖 3 工作任務分工表 4管理職能分工表 5 工作流程圖等
iz201021 專案結構分析在專案管理中的應用
一． 目結構圖
專案結構圖是乙個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對乙個專案的結構進行逐層分解，以反映組成該
專案的所有工作任務。
p22二，專案機構的編碼
是專案結構編碼的依據.是編制上述其他編碼的基礎。
p23 考圖形特點:[, , , ]; [, , ] [, , ]
p24（一） 職能組織結構的特點及其應用
是一種傳統的組織結構模式。每乙個工作部門可能等到其直接和非直接的上級工作部門
下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，乙個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業管理機制的
執行。p25（二） 線性組織結構的特點及其應用 (國際上的一種常用模式)
每乙個工作部門只能對
其直接的下屬部門下達工作指令，每乙個工作部門也只有乙個直接的上級部門，因此，每乙個工作部門只
有唯一的指令源，避免了由於矛盾的指令而影響組織系統的執行，
在乙個特大的組織系統中，由於線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統在一定程
度上執行的困難。
p26 描述的是工作物件之間的關係
p28一、工作任務分工
每乙個建設專案都應編制專案管理分工表，這是乙個專案的組織設計檔案的一部分
p29二、工作任務分工表
在中應明確各項工作任務由那個工作部門負責，由哪些工作部門配合或參與。可調整
p31以乙個事例來解釋管理職能的含義：內容的判斷
1、—通過進度計畫值和實際值的比較，發現進度推遲了；
2、—加快進茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業，增加施工設
備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較；
3、—從上述三個可能的方案中選擇乙個將被執行的方案，即增加夜班作業；
4、—落實夜班施工的條件，組織夜班施工；
5、—檢查增加夜班施工的決策有否被執行，如已執行，則檢查執行的效果如何。
是用表的形式反映專案管理班子內部專案經理，各工作部門和各工作崗位對各項工作
任務的專案管理職能分工。 p34
iz201025 工程流程組織在專案管理中的應用
工作流程組織包括：
（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流
（2）處理工作流程組織(與報表有關)，如與生成月度進度報告有關的資料處理流程；
（3）物質流程組織(技術\採購有關)，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資採購工作流程，外立面施工工作流
程等。p35 反應各項工作的邏輯關係,[, , ];[, , ]; [, , ]
p38iz201030 建設工程專案策劃
的過程是專家知識的組織和整合，以及資訊的組織和整合的過程，其實是知識管理的過
程，即通過知識的獲取，經過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。
iz201031 專案決策階段策劃的工作內容
的主要任務是定義專案開發或建設的任務和意義。
2、 （4）建設週期規劃和論證
p39 的主要任務是確定如何組織該項目的開發或建設
3、組織策劃： 4 建立編碼體系
4、管理策劃：
5、合同策劃：
6、經濟策劃：
7、技術策劃：
p41 在國際上 可以接受…….委託,提供服務
~ 3 ~
p42是借鑑工業生產組織的經驗，實現建設生產過程中的組織整合化，
以克服由於設計與施工的分離制使投資增加，以克服由於設計和施工的不協調而影響建設進度等弊端。
不在於總價包乾「交鑰匙」，其核心是通過設計與施工過程的組織
整合，促進設計與施工的緊密結合，以達到為專案建設增值的目的
是專案總承包方編制專案設計建議書的依據
p44一、 1、以施工圖設計為投標**基礎；有利於業主的總投資控制
2、進度控制方面
這是施工總承包模式的，工期不可能太早建設週期會比較長。
3、質量控制方面
建設工程專案質量的好壞在大程度上取決與施工總承包單位的管理水平和技術水平。
p45二、 1、以施工圖為投標**依據；只確定施工總承包管理費，可能為業主控制總投資風險。
2、有利於縮短建設週期
3、質量控制方面
（2）符合質量控制的「他人控制」的原則，對質量控制有利；
施工總承包管理模式的：大大減輕業主的工作
3、合同關係
施工總承包管理模式的合同關係有兩種可能，既業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理
單位與分包簽訂合同，
3、分包單位的選擇和認可
施工總承包管理，分包單位由施工總承包管理單位選擇。由業主方認可
4、對分包單位的付款
對各個分包單位的工程款項1、可以通過施工總承包管理單位支付， 2、可以由業主直接支付。
分包合同價對業主是透明的。
p47施工總承包管理合同中的一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建築安裝工程造價。
p48iz201050 建設工程專案管理規劃的內容和編制方法
是指導專案管理工作的綱領性檔案，
建設工程專案管理規劃涉及專案整個實施階段，它屬於業主方專案管理的範疇。如果採用建設專案工
程總承包的模式，也可以委託建方編制建設工程專案管理規劃，因為建設專案工
程總承包方的工作涉及專案整個實施階段。
p51專案管理規範應包括專案管理規劃大綱和專案管理實施規劃兩類檔案。
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