關於核心競爭力的理念，你可能記憶猶新，但這遠遠不夠。
戰略管理思想總是備受矚目：波特強調利用總成本領先、差異化以及聚焦戰略，塑造企業難以模仿的競爭優勢。特里西等從客戶視角提出「卓越經營、親近客戶、產品領先」的戰略，告誡企業要選擇乙個顧客價值期望，並讓顧客記住它。
「培育和增強核心能力(也稱核心競爭力)」，則是普拉哈拉德與加里·哈默研究佳能案例的發現。而他們這個發現，幾乎改變了企業界對於戰略的理解，並成為20世紀最具影響力的管理理念之一。
1. 不只是個概念
普拉哈拉德和哈默發現佳能雖然生產幾十種功能迥異的產品，但是在此背後，他們認為佳能公司其實只掌握了三項核心能力：精密機械技術、精密光學技術、微電子技術，而正是這三項核心能力，確保了佳能公司的市場地位。在《公司的核心競爭力》一文中，他們指出：
佳能公司的競爭戰略就是「培育核心能力」。
2. 什麼是核心能力?哈預設為就是：
「組織中積累下來的學識，特別是關於如何協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。」它是企業長期實踐中形成的，含於企業內質中，企業獨具，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，並使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的關鍵能力。國內學者張維迎描述其特徵為「偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉」，他認為核心能力要能夠為顧客實現價值創造，並具有獨特性和延展性。
3. 在理解核心競爭力時，需要區分核心能力與核心產品。
哈默做過乙個生動的比喻：企業就像一棵大樹，樹的根部是核心能力，樹幹就是由核心能力派生出的核心產品，樹枝則是公司的業務單元，樹葉是公司的最終產品。可以看出，核心產品並不是企業的最終產品，而只是核心能力的實物體現和物質載體。
所以，核心產品的競爭優勢是超越企業最終產品的，放大和增強核心產品的輻射能力是企業成功的獨特路徑。例如：英特爾公司在全球個人計算機市場上佔的份額很少，而在個人計算機晶元生產上卻佔了全球市場的絕對份額。
可見，核心能力的「壽命」比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比侷限於具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。
4. 匹配才能有效
脫離企業所處的市場環境來**核心能力是沒有意義的。企業核心能力與市場環境的匹配才有可能創造競爭優勢。而這也是許多企業埋頭苦幹，研發成果豐碩而市場競爭結果凋零的癥結所在。
「領先半步是先進、領先一步是先烈」，有效地識別市場環境的關鍵要素和特徵，鍛造出與市場機會契合的核心能力，才有可能成為「先進」。
為了結合市場環境有效地管理核心競爭力，哈默等人提出了核心競爭力與市場機會匹配理論，為企業核心競爭力提供了乙個很好的規劃思路。該理論將核心競爭力劃分為現有核心競爭力和要培育的核心競爭力，將市場機會劃分為現有市場機會和可能出現的新的市場機會，形成了乙個核心競爭力/市場機會矩陣。
哈默和普拉哈拉德的研究發現，只有從市場環境的角度來識別核心競爭力，才能確保核心競爭力的有效性和戰略價值性。而基於核心競爭力的企業拓展也能從中得到啟示：一是認準自己現有核心競爭力，開拓相關的空白領域;另乙個是培育新的核心競爭力，開拓新的空白領域。
但如果撇開對市場機會的考察，只顧低頭打造「核心競爭力」，必然是竹籃打水。
5. 動態匹配
「匹配」的核心競爭力才是有效的。但是，在全球化和技術進步的推動下，企業所處的競爭環境日益動盪，現有核心競爭力的作用在未來變化的環境中可能功效衰退，而長久以來依賴現有核心競爭力的慣性和不願變革的惰性就有可能成為企業成長的障礙。
針對「核心競爭力障礙」，動態能力學派提出：企業最重要的能力，是否定和更新自身能力的能力。企業應該具有預見性，有意識地為了未來的發展培育能力。
因此，要發展持續的核心競爭力，就必須通過對未來環境變化的**，從現在就開始培育應對未來變化的新的核心競爭力。
思科的例子可以說明這個問題：思科在網際網路工業領域有著持續的競爭力，這不得不歸功於其在環境的不斷變化中，對其與不同發展階段「匹配」的核心競爭力培育，也就是「動態管理」。思科成立至今經歷了三個典型的發展時期，在每乙個不同的發展時期都有其不同的核心競爭力：
萌芽期——路由器技術、團隊;發展期——技術創新與管理體制;成熟期——技術與人力資源開發體制。
伴隨著企業的成長，企業所面對的市場機會、競爭格局和社會發展情況都在日新月異，把握核心競爭力的動態管理，實現核心競爭力的「動態匹配」，企業的競爭優勢才能持續。正如哈默所言，戰略家或企業領袖必須打破舊有的思想框架，忘卻過去的成功模式，轉而以開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，在創新中掌握競爭優勢。
6. 「配稱」與系統成長版權:中華不鏽鋼網
企業「機器」是乙個合作系統。核心競爭力所帶來的競爭優勢並不是源於那些「核心」而獨特的技術、能力、管理等獨立要素。在根本上，它依靠的是企業「系統」的有效執行。
核心競爭力的「系統」管理有兩層含義：
第一，配稱，協同創造整體優勢。如何讓企業各項活動有機組合，就是配稱。核心競爭力，只有在靠組織流程與其它企業要素協調起來時，才能創造企業整體的戰略優勢。
企業的技術創新再好，如果失去管理和營銷的支撐，企業的市場競爭力也會大打折扣。
第二，系統成長。核心競爭力的積累是乙個漸進的過程，也是乙個全方位提公升的過程。核心競爭力的動態公升級和轉變也是乙個組織持續學習的過程。
但是，持續經營成功必須源自系統能力，而不是單一能力。核心競爭力的成長必然要求乙個系統的成長，脫離了系統支援的核心競爭力，恐怕很難創造持續的競爭優勢。
7. 塑造核心競爭力的系統，是在突出「核心」的同時，以整體配合來鞏固競爭優勢。但無論核心競爭力多麼突出，只有實現了企業活動的環環相扣，才有可能創造更強和更加持久的競爭優勢。
在本質上，能夠通過組織流程來協調各種不同活動，實現「戰略配稱」，這已經是一種「核心競爭力」了。
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